美的借改革开放东风，主动改革成首批上市乡镇企业后全面扩张
“南方巡回演讲”开始了第二个改革的春天，并开放了。蒙德（Shunde）领导着进行全面的支持改革，其核心内容是企业财产权制度的改革。
正如比MIDEA的规模更大和品牌影响力的公司仍在等待和拒绝一样，MIDEA采取了主动权，以寻找政府进行试行，并成为中国第一个上市的乡镇企业。
发射后，MIDEA基于两个主要的粉丝和空调基础，并完全扩展了其家用电器产品。
就类别而言，扩展每日家用电器的类型。除了电风扇外，它还于1993年与日本萨约（Sanyo Japan）合作，并进入了米炊具领域。然后进入厨具领域。
就工业链的垂直扩展而言，增加了对核心组件领域的投资。 1992年，它与Shibaura Electrical Manufacturing Institute和Hosoda Trading Co. Ltd.合作，建立了“ Shunde Weiling Motor Manufacturing Co.，Ltd.”。生产RP塑料密封的微电动机。
在营销领域，建立了一个全国性的销售网络，并匹配相应的国家传播活动。
MIDEA在1995年，2007年和2008年作为品牌图像发言人续签了合同，该公司大大提高了MIDEA的品牌知名度，并且在代理产品的销售中也发挥了积极作用。
MIDEA还与其他品牌发言人签订了合同，例如2002年的Jun Ji-Hyun，2007年的中国游泳协会，Chen Kun和Li Xian，2019年以及2021年的Yi Yang Qianxi。
但是从那时起，锣仍然是最有效的（这与广告媒体的开发有很大关系）。 Gong Li总共已四次成为MIDEA的品牌发言人，讲话跨度为17年，成为MIDEA的品牌发言人最长的合作。
3。介绍业务部门系统并提出最佳品牌策略
1997年，他江吉提出了“业务部门”，以治愈“大型企业疾病”。 1998年，Midea制作了超过70页的“权力下放手册”。这是一本公司系统手册，严格划分了专业经理的权利和责任界限。
“权力下放手册”决定了MIDEA业务部门的高度自主权，该部门在MIDEA的发展中起着至关重要的作用。
当时，一位总经理带着1000万元的项目清单去了木安，但他被冷冷地对待 - “根据“权力下放手册”，这是您的权威，您可以做出自己的决定。”
1998年，MIDEA收购了东芝Vankale制冷设备有限公司和东芝Vankale Electric Co.，Ltd.的40％的股份。随后，它收购了东芝20％的股份，并成功进入了空调压缩机行业。
压缩机的说法是，空调是“心脏”，对空调的性能，质量和耐用性有重要影响。同时，压缩机占整个空调材料成本的30％以上。成功获得压缩机业务后，MIDEA迅速建立了工业链的核心优势和成本优势。
在完成业务部门的系统转换后，MIDEA迅速整合了价值链的上游和下游，并在获得工业链的优势之后，它正式提出了最佳的品牌策略。也就是说，每次您进入一个行业时，都必须进入前两个据点。 MIDEA将这个目标设定为多元化品牌运营的主要目标。
根据2021年的半年度报告，MIDEA品牌在16个类别的前三名中均具有在线和离线市场份额，包括家庭空调，洗衣机，冰箱和稻米炊具。
2001年，Midea开始从基准测试中学习，并从三星（工业发展的同行基准）中全面学习。和通用电气（GE），战略和管理中的同行基准。
通过一系列的基准学习和实践超越，MIDEA享有20多年的变化股息，并取得了快速的增长。
4。产品领导，效率驱动的全球发展
在2011年之后，内部和外部环境正在发生深刻的变化，企业的全面运营成本正在上升，而MIDEA先前开发模型累积的许多问题正在不断暴露。
在新情况下，最初的成功模型很难维持，风险正在加剧。同时，MIDEA过去发展的许多条件不再存在。在“大规模制造和低成本分销”的前提下，广泛的增长模型已经达到了终点。 Midea迫切需要找到新的增长方向和模型。
因此，转型和升级成为唯一的出路。
产品领导力：对于耐用的消费品公司，产品质量和品牌声誉是公司核心竞争力的关键。 MIDEA将产品领导力放在首位，并专注于研发创新和质量管理的投资。它通过建立合资企业，简化SKU并改善研发系统来实现创新，从而提高产品质量，性能和声誉。
效率驱动的：过去，MIDEA集团更多地依赖于对成本和支出的控制的影响，而到达某个上限后，边际收益开始下降。
效率驱动的模型从价值链的整个链接开始，提高了离职速度，并减少了采购，生产和销售中不必要的损失。例如，T+3模型是提高整个价值链效率的成功案例。我们将在随后的通道更改部分中分析这一点。
全球发展：海外家用电器市场有巨大的空间。 Midea通过收购东芝，Kuka和自我建造的海外研发中心和生产基础，开业并扩大了其海外业务。该业务已逐渐从OEM和ODM过渡到OBM，开辟了第二个增长曲线。
2013年，MIDEA Group的整体上市于第三季度完成，MIDEA的商标由该集团管理。以前，使用MIDEA品牌商标的权利已通过授权将相关交易移交给MIDEA集团。
该小组公开之后，MIDEA的品牌在该小组的整体结构下进行了管理和协调，这有利于整体放置和维护并提高品牌价值。
经过多年的努力，MIDEA集团在2017年的收入超过了2000亿元人民币。
2020年，MIDEA将再次战略性地升级其。将“产品领导力”升级为“技术领导”，升级为“效率”为“数字和智能驱动器”，将“全球运营”升级为“全球突破”，并强调用户体验作为整个价值链的支持，强调“直接用户访问”。
在业务方面，MIDEA重建了其工业战略，并确定了五个主要业务领域：智能家居，机电，HVAC和建筑物，机器人和自动化以及数字创新，同时促进C和B业务。
在品牌方面，建立一个多元化且完整的品牌矩阵，以满足消费者的差异需求。
2022年，MIDEA的收入为3457亿元人民币，成为世界上最大的家用电器集团。它在《财富世界》 500列表中跃升至245号，在“ 2022年品牌融资前100名最有价值的技术品牌”中排名第36。
2023年，MIDEA Group在中国上市公司的2688亿元人民币中排名前15位。
02
主动渠道变化以提高营销效率
直到十年前，我国的国内电器公司主要依靠“生产和销售”的成品产品模型来通过将商品施加到渠道来推动产品销售。
销售渠道（在线购物）和耐用消费品的用户需求发生了变化，“基于生产的销售”模型逐渐暴露了效率低下，产品不匹配和库存积压的缺点。
此外，诸如行业增长放缓以及传统渠道和媒体的高度覆盖范围之类的问题迫使MIDEA发生渠道变化。
这一轮渠道改革可以总结为三个方面：1。在线打开电子商务渠道。 2。勇敢地砍伐了省一代的“大树”，并努力使频道变平。 3。频道过程重新设计和实施T+3模型。
1。在线打开电子商务渠道
①2008年，MIDEA开始测试电子商务，但主要是经销商。
②2012年6月，MIDEA Life Allide与JD.com专门合作，实施了在线和离线的双品牌策略。 9月，注册的电子商务品牌“ Easy Cooker” Yikuke配备了从研发到营销的独立团队，开放了MIDEA的电子商务频道的大型布局。
③2013年，MIDEA综合了16家TMALL旗舰店，以清除未来在线开发的障碍。
④2014年，该集团电子商务公司正式成立，并启动了“ Midea官方”购物中心的运营。
⑤2015年，该公司发布了一份公告，宣布与JD.com签署战略合作的意向书，并在渠道扩张领域进行了更全面和深入的合作，其年度运营目标为100亿。
⑥在2016年，建立一个互联网大数据平台系统，并加速了MIDEA电子商务业务的全渠道战略部署。
2017年，促进渠道转型，促进电子商务平台的直接销售并减少渠道库存。
⑧2018年，我们使用电子商务平台进行了深入的供应链协作项目，以通过精致的运营提高效率。
通过连续和深入的在线渠道，经过三年剧烈乏味的流行病，MIDEA的家用电器业务在2022年引起了新的爆炸。
根据MIDEA发布的信息，在2022年的“双重11”期间，MIDEA产品在JD平台上的总销售额超过65亿元，零售额同比增长21％。总体销售量表在JD家用电器排名中排名第一；同时，在TMALL平台上销售68亿元人民币，在家庭电器行业排名第一。
实际上，正如它在“十一”的两个主要电子商务平台上赢得了冠军，JD.com和Midea Home Eppliances的TMALL再次赢得了今年的“ 618”中整个网络中总销售额的冠军。在过去的十一年中，这个冠军宝座从未失去。
在“整个网络中的第一个”的耀眼光环下，MIDEA的在线频道飙升的销售驱动力得到了强调。以及在线渠道的越来越重要。根据MIDEA Group的数据，MIDEA的电子商务销售在2022年占48％以上。
2。勇敢地砍伐了省一代的“大树”，并努力使频道变平
MIDEA组专注于平衡频道结构。当时是冷藏家电集团首席执行官的Fang Hongbo说：“我们必须真正平衡四个频道，即大型连锁渠道，专业商店渠道，代理商渠道和传统百货商店以及地区和城市连锁店频道，并尽快形成四足的步行模式。”
在MIDEA多元化的渠道模式的形成中，专业商店和旗舰店的建设措施做出了不可磨灭的贡献。 2006年，MIDEA下定决心开始建立自己的商店。经过两年的大规模晋升，MIDEA投资了近10亿元人民币，并且专业商店的数量迅速增加，2010年初超过10,000。
①2013年，我们大力促进了Midea旗舰店的建设，旗舰店的数量增加到800。
②2014年，MIDEA积极促进了该县的旗舰商店的建设。离线旗舰店的总数超过1,900，在第三和第四级市场中获得了70％以上的覆盖范围。
同时，它与各个地区的70多个家用电器链建立了战略合作。电子商务O2O集成业务与旗舰店作为主要运营商的逐渐实施。
③2015年，旗舰店的数量达到了2200台，在第三和第四层市场中达到了90％的覆盖范围。
④2016年，我们开始建立一个大数据平台系统并促进全渠道部署。
⑤在2017年，促进渠道转换和转换，并降低离线渠道水平。
⑥2018年，提出了一个全室智能解决方案，在建筑材料频道中开设了一个体验中心，同时，它开始专注于扩大B2B业务。
⑦2018年至今，我们探索了在线批处理模型，启动了美国云销售系统，并建立了“制造商 - 小型B-企业”频道。
值得一提的是，为了充分发展第三和第四级市场，MIDEA提出了一种扁平渠道的策略，改革了原始的机构结构，切断了原始的省级机构，并将其更改为县级机构。
因为在第三和第四级市场中，区域差异很大，并且细分市场的性能更加明显，而且县级代理商更好地意识到了当地的市场状况。
此外，制造商直接向县级代理商提供了一条短暂的决策连锁店的商品，这可以为消费者留下更多的价格空间，并为扩大区域小市场的优势提供全面发挥。
在这一点上，Midea集团在成熟的初级和二级市场中形成了全渠道布局，依靠大型家用电器链商店，以及在大型的第三和第四级市场中，拥有旗舰店，专业商店，传统渠道和新兴渠道作为有效的补充。
3。频道过程重新设计和实施T+3模型
2014年，小天鹅在其年度报告中首次提出了以客户为导向的生产和销售模式，这标志着MIDEA试点实施T+3模型的开始。
T+3的最大特征是“基于销售的生产”，从用户下订单开始，并通过四个周期：材料准备，成品制造，物流和货运。每个链接的生产和销售周期从7天缩短到3天甚至更短。 T+3模型在Little Swan取得了巨大的成功，随后在MIDEA组中晋升。
T+3模型是面向市场的，将以前的大规模生产准备和储存模型转变为多批次和小批次生产，加速营业额并增强了市场竞争力，这可以有效地降低供应的中间联系。
该模型提高了MIDEA的整体周转率，精简SKU有利于加强秩序和库存管理。
“ t+3”带来的直观好处来自两个方面：一方面，这是供应周期的压缩，另一方面，这是公司对市场反应的进一步加速。
通过整理Meituo频道的开发历史，我们发现尽管中间有挫折和重复，但Meituo频道变化的方向并没有改变。也就是说，我们一直在努力达到更广泛的消费者，平坦的渠道结构和更敏捷的市场响应。
同时，MIDEA还证明了其在过去的渠道变化中对市场变化迅速反应的能力，这反映了MIDEA良好的内部治理结构带来的高弹性和高灵活性品牌基因。
最后写
一路上，MIDEA为我们提供了“模型”品牌建筑标准和成功模型。 2022年，MIDEA的收入为3457亿元人民币。
但这不是梅的终结。 “低调，务实，变革和创新”的美丽精神将始终处于转型和升级的道路上。
我们需要学习的不是成功模型的复制和复制，而是“三个必须”：
1。了解它年轻时的经验，而不是成长时的外观。
2。学习基础管理逻辑，而不是肤浅的管理措施。
3。老板应该领导学习，而不是独自去团队学习。只有当企业实施最高领导者项目时，才能学习MIDEA品牌兴起的方式。
此外，我们还应该看到，MIDEA的品牌上升了40多年，包括在早期阶段花费360万元来设计品牌形象，超过1000万元来全球注册品牌商标，并每年投资超过1亿元的广告费用。
这些似乎是一件浪费的事情，但是今天，MIDEA能够在中国上市公司中实现2688亿元人民币的市场价值并成为一家财富500强公司，这似乎是一种具有成本效益的品牌投资。
关键是该公司在品牌建设中的高级愿景及其牢固的长期改善精神。
在这里，我们祝您美好的事物。我还希望更多优秀的中小型品牌能够将成长为大品牌的机会。
让我们结束这一天。如果您喜欢，请单击右下角的“查看”。谢谢你！