韩都衣舍与九牧王合资品牌ROR天猫开店，揭秘韩都衣舍快速扩张的小组制管理模式
2016年3月7日，ROR是由Handu Yishe和Jiumuwang共同冒险的商务休闲服装品牌，正式在Tmall开设了一家商店。这是Handu Yishe组的第29个子品牌。
从1到29，花了5年的时间。自2011年以来，该公司一直以肉眼可见的速度创建新品牌，涵盖了各种风格，例如韩国风格，欧美风格以及东方风格，旨在针对完全不同的用户群体。在此速度后面是近300个产品组。 Handu Yishe依靠自下而上的管理结构说，它每年都会推出30,000件衣服，与Zara等快速时尚巨头接近。
Zhao Yingguang在许多情况下介绍了小组系统的实践。用他的话说，“以产品组为核心的全产品运营系统”是Handu的核心竞争力。他本人坚信Kazuo Inamori的“变形虫”商业模式。
与令人兴奋的商业模式相比，实践经验更为重要。为什么小组系统成为Handu的王牌？我们深入前线，试图找到这个谜。
六个合作伙伴都不了解服装
Han Duyishe的联合创始人Liu Junguang负责营销和团队系统的运作。在他看来，小组系统本身并不是神秘的，不是远见或聪明的判断，而是因为“六个伙伴不了解衣服”。
Liu Junguang解释说，在六个合作伙伴中，他和Zhang Hongxia最初是律师，Zhao Yingguang和Du Ting学习了韩语，Wu Zhentao学习了计算机科学，Hu Jindong研究了新闻。在他的业务开始时，Handu缺乏人，金钱和经验。建立自己的服装品牌就像一个傻瓜，他只能从韩国服装购买特工开始。
一个简单的想法出现了：招募比您更了解的人，年轻人应该总是知道哪件衣服看起来更好，对吗？
因此，汉·伊西（Han du Yishe）招募了山东艺术与手工艺研究所以及其他大学的40名学生，其中一半研究了时装设计，其中一半学习了韩语。他们从3,000多个韩国品牌中选择了1,000多个，每个品牌造成了25个，每天选择了8个品牌，并将它们放在淘宝商店中，然后在出售后将它们放在韩国网站上。
Liu Junguang回忆说，当时，买家实际上仅负责商店中出售的样式。他们需要学习选择产品，翻译产品介绍和处理图片。物流部解决了其他问题。在当时的环境中，这种方法充满活力，更接近市场。
这是Handu Yishe组系统的原型。现在看来，汉·伊西（Han du Yishe）将产品的决策能力赋予了新生学生，使他们感到非常满意。抓住这个机会，Handu Yishe当时成为了TAOBAO上一家惊人的商店，因为没有商店可以同时从韩国出售数千件衣服，并且不断更新。按数量获胜成为Handu Yishe制作第一罐黄金的决定性点。
2008年，当刘·琼格（Liu Junguang）和张·洪（Zhang Hongxia）放弃了律师合作，并与赵古（Zhao Yingguang）开展业务时，汉·杜伊什（Han Duyishe）逐渐放弃了他以前的购买代理模特，并开始认真地建立一个品牌。在这项工作中最吸引他们的是股权和收入之类的可见事物，而是公司中的年轻人，这使他们年轻时和年轻，并认为将来有无限的可能性。
从2009年到2010年，当汉·杜伊什（Han Duyishe）尝试了小组系统时，他逐渐专注于后端支持部门，例如供应链，信息系统和客户服务，专注于建立生产中心和供应商，以补充小组系统的弱点，以便他们可以全面发挥自己的优势。
结果，Handu Yishe从购买代理商转为生产，三人组成的团队开始负责产品射击，销售，库存和定价的细节。凭借以前的经验，Handu Yishe的女装品牌Hstyle迅速建立和运营。
Liu Junguang说，在集团系统的运营过程中，最重要的是公司管理层的心态，是否可以充满信心地将资金移交给每个人，以及他们是否可以承受损失。如果小组中存在错误，管理层应该总结并找到原因，而不仅仅是批评它。
如何组成100亿个品牌集团
2012年，Handu Yishe的小组系统变得越来越成熟，一个基本产品组由设计师，页面生产专家和产品管理专家组成。每个产品组的责任，权利和利益明确分配：责任在于销售任务指标，包括销售，利润率和库存营业额；责任在于确定风格，规模，库存深度，基准销售价格，参与活动，折扣节奏和深度；利益在于从毛利润中获取的委员会。
Handu Yishe专注于小组系统，逐渐开发了11个职能部门，以向小组提供服务，包括Toobao和Toobao运营，整个规划部门，供应链的生产和存储部门，摄影，技术和客户服务等专业部门的生产和存储和运输部，以及后端部门以及后端部门，例如财务，人力资源，人力资源和管理结构，建立了庞大的管理层管理。
Zhao Yingguang曾经谈论过过去的故事。 2013年，他和Huimei Group首席执行官Fang Jianhua和Xiaogou Electrical Epplatiances首席执行官Tan Chong在黄山禁食。他们三个谈论了一个话题：一个价值100亿元人民币的品牌群体如何？当时，方江和谭宗都认为建立五个或六个品牌已经足够了，而赵古冈认为，建立30至50个品牌就足够了，其中大的品牌达到了10亿亿元，而小型的品牌的规模为一十亿亿元。
该组系统为Zhao Yingguang的想法提供了绝佳的土壤。在小组成员可以独自站立之后，他们可以离开并裂变一个新小组。不同的群体共同组成大型群体，多个大型群体组成了业务部门。新品牌在坚实的基础上增长，这可以说是“没有努力来获得它”。
结果，Handu Yishe于2012年孵化了男士服装品牌AMH，Minnie Haru，Nibanshi并于2013年soneed。除了获得后的品牌Sulu，Handu Yishe的子品牌策略逐渐变得清晰。
自2014年以来，Handu Yishe进入了子品牌的爆炸性时期，并在一年内推出了10个子品牌。没有人尝试过这种激进的方法。 Zhao Yingguang承认，Han Duyishe的方法是前所未有的，一切都在探索。 “有人说，这与行业法律背道而驰，太渴望取得成功，但我们仍然坚定地实施它。”
你为什么不能长大但美丽
但是，不能说通过Handu yishe创建子品牌的过程是平稳的航行，并且经历了许多反复试验。在Liu Junguang看来，快速误差校正是当今Handu Yishe可以达到的关键因素之一。
群体之间的竞争与合作是刘·琼格（Liu Junguang）面临的一个主要问题。例如，为了解决交通分布的问题，Handu Yishe曾经开发了内部广告销售空间系统。团队可以自由出价，并确定将其产品放在主页上。最后，“广告费”的这一部分将从内部会计中扣除。这组实践正在不断改善。现在，流量的所有权已与收集，转换和其他数据直接相关。
管理层还需要防止群体之间的恶性竞争。如果一组制作衬衫，另一组将无法做到。该协调最初是在QQ组中实现的，但现在IT系统进一步改进了该协调。实际上，当前的汉杜伊什（Han Duyishe）组系统似乎是免费和分散的，但它具有严格的框架。每个业务部门都有部门经理，小组也有主管。
在设计中，服装的生产由规划部门控制。 Liu Junguang举了一个例子，并说该计划将在一定季度为产品制定总产出预算。如果销售目标为5亿元人民币，则将分为类别。根据市场数据，假设连衣裙占40％，2亿元的生产能力将分配并分为品种，样式和总零件。最后，每个小组都制作了几种样式，总共计划了多少库存，具体样式可以由小组决定。
在Handu Yishe的Jinan总部，各种子品牌的海报无处不在，这里每天都在代谢。该公司每天都会给出“每日销售排名”，这些团体将具有充分的竞争感。如果做得好独自工作的团队成员，新小组将向原始小组贡献培训费，而该比例为奖金的10％。
近年来，Zhao Yingguang已与各种互联网品牌的创始人接触。在他看来，这些人有感情和理想，都是产品营销人员，但他们通常没有财务概念，也没有系统地管理业务的能力。 “你为什么不能和一个小而美丽的人一起长大？因为这是产品个性的美丽，但是公司的基本原理不足，继任者很弱。”
对于拥有强大的后端部门的汉·杜伊西（Han du Yishe）来说，这没问题。为了支持子品牌成长，汉·伊西（Han du Yishe）也需要一些“灵魂角色”。
汉杜伊什的六个伙伴都出生于1970年代。他们根本无法理解年轻产品团队负责人设计的服装，但是他们很高兴地接受了自己“过去”的事实，而是寻求更合适的人成为子品牌的负责人。
许多传统的服装品牌强烈推荐主要设计师的能力。整体风格不会发生重大变化，但是掌握年轻消费者的心理和感受也非常困难。 “如果我们中间有一位设计师，那么汉·杜伊什（Han Duyishe）是否可以到达这一天，这是令人怀疑的。” Liu Junguang说，基于创始人自己的喜好建立品牌的模型可能会在激烈的市场竞争中失败。 “如果产品风格由一个人控制，那不是快速的。”
实际上，Handu Yishe还拥有像Pixel这样的设计师品牌。创始人Liu Ting以强大的个人风格影响了该品牌。随着设计师的增长，用户群已经成长，并且还孵化了两个品牌：自远古时代和水果BA以来。即使有了这样的设计师品牌，Handu Yishe仍然使用组系统来允许年轻的产品负责人丰富设计意义。
90年代后的一代人的个性很强。他们不一定会认识该品牌，但他们希望找到具有类似气味的产品。基于此逻辑，同行将更好地了解用户组的需求。同一时代，环境和背景产生的这种身份感是建立品牌时汉·伊什（Han du Yishe）的核心。
激发人们的最初动机
“没有审美能力是绝症，不能保存知识。”当刘·琼加（Liu Junguang）选择领导者时，他以Mu Xin的话作为基准。他认为，美学能力是最重要的。此外，头部还必须具有想法和强烈的压力抵抗。至于管理能力，可以通过以后的学习来补偿它们。
Dikuina的负责人Li Tao被小组系统的魅力所吸引。在加入Handu Yishe之前，他和他的妻子Ye Fang在TAOBAO上开设了两家中年和老年妇女服装店 - “ Tao Fang's Love”和“ Ai Mo”。前者从市场上拿走商品，而后者是原始设计师品牌。 2012年，一个决策错误导致李陶陷入库存陷阱，导致资本链破损，这促使他将长期发达的想法付诸实践：寻找成熟的“陶品牌”合作。
在检查了三家公司，Yinman，Libo和Han Duyishe之后，Li Tao终于选择了Han Duyishe。他说这主要是因为他不想离开吉南。与北京，上海和广州等一级城市相比，吉南的电子商务发展相对较慢，汉杜伊什在吉南拥有独特的优势，可以迅速培养才华。
“我一直想成为中国的第一年中年和老年妇女服装品牌。如果障碍在自己的天花板上，那必须被打破。”说到过去，李陶似乎很兴奋。 “选择Handu Yishe的另一个关键是，团体系统可以激发人们的原始动力。”
此外，当时，Liebo和Inman更加关注一个品牌，而Han Duyishe则更多地关注了品牌本身以外的方向。 Zhao Yingguang对Li Tao说：“您可以做任何擅长的事情，然后将后端工作留给小组。”这给了他强烈的信心。
2014年2月14日，Li Tao和他的原始团队正式与Handu Yishe签订了合同。在短短三天内，他们搬家，与Handu Yishe的自我孵化品牌“ Han Yun Yishang”合并，并成立了一个新的Dikuina业务部门，以制造韩国风格的中年和老年女性服装。
清除库存后，李陶完全改变了他的最初想法，并开始根据市场需求决定商品规划。小组系统的主动性已充分利用，并且通过各种渠道补充了新品牌的定位产品。 Handu Yishe计划部将根据Di Kui Na的年度任务来列出符合当前规模的产品计划，与小组的计划相撞，并最终找到了土地的切入点。
在此过程中，Li Tao的负责人不是决定性的人，而是风险控制者。从结果来看，Dikuina的体积远远超出了想象力。它可以从上一年的一个季节中制成，这使李陶发现市场需要许多“小命中”，但以前无法实现。
在过去的两年中，集团系统颠覆了李陶的原始商店业务模式，并使他发现了实践中的缺点。他认为，组系统的未来升级方向是技术，因为小组的设计师不仅需要改善风格，而且还要关注市场，因此他们在产品技术和用户群体上的研究不足。
结果，Li Tao配备了Dikuina小组的技术人员（IE经验丰富的版本工程师），以解决风格开发过程中的技术问题，并使其更适合中年和老年妇女的需求。他们的工作涵盖了多个方面，例如制造，织物，过程和生产过程。
Li Tao还发现，小组系统可以分析和研究产品并改善转型，但是由于每个小组都注意自己的产品，因此相同的产品类别具有不同的影响，这不利于品牌建立。 Li Tao在市场方面成立了一个特殊的产品优化团队，以统一分散在小组中的产品和同一类别。他在小组使用的产品描述模板中添加了部分，并致力于介绍织物，布局和设计元素，以弥补小组对产品的理解的差异，并解决客户品牌知名度的不一致。
照顾你的孩子小时候
在2014年下半年，汉·迪西（Han du Yishe）再次开始改变他的策略，从原始的“抓住大，放开小”到“抓住小小的，放开大人，放开大小”。用Zhao Yingguang的话说，Han du Yishe更多地致力于培养和孵化新品牌。就像抚养孩子一样，您不必在老时担心他们，但是您必须在他们年轻的时候照顾他们。他笑着说，汉·迪西（Han du Yishe）经历了Hstyle的成功，然后将其复制到AMH之后，整个系统将产生雪球效果。 “独生子女为自己取名并不容易。那我有很多孩子，其中一个可以去Tsinghua University，对吗？”
2015年2月14日，Handu Yishe为AMH举行了“来临礼物”。这是子品牌首次达到其年度操作指标。之后，除了原始的毛利委员会外，它还将参与净利润调查并加强独立会计。
在此期间，女孩的服装品牌Nana日记也孵化。它的所有成员，包括张Xiaohan的头部，都来自Hstyle业务部门，最初只有七个或八人。张Xiaohan说，她之所以选择成为一个女孩品牌的原因是因为她还年轻，对甜美的少女风格更感兴趣。准备工作于2014年4月开始，并于8月正式发起。
Nana Diary第一年的新产品策略相对稳定，销售目标为500万，而且人员少。在这种背景下，Nana的日记表现并不令人印象深刻，品牌定位与Hstyle之间的区别并不明显。结果，娜娜日记在2015年的春季服装做出了许多变化，将用户定位为16-24岁的女孩，增加了五颜六色的表情，风格是运动的，大喊“ for the Old Sweetness”的口号，最终在3月爆发，从原始的每日销售量增加了5,000元到30,000 Yuan。
在2015年的Double 11中，Nana Diary的销售目标比计划提前150万，这使Han Duyishe决定在2016年将预算加倍，以支持这个新品牌。这使张小汉都感到兴奋和痛苦。她不想成长太快，但可以根据维持毛利的利润而稳定增长。
为了使成功的经验在子品牌之间充分交流，Handu Yishe还具有“人民的负责人”系统，该系统将至少每季度举行一次。 Li Tao举了一个例子，说在小组会议的负责人中，他从AMH中学到了如何管理产品的生命周期，并尽快清除价格，并在季节符合期望时调整定价策略，以期在热销售时清除库存。
Minnie Haru是Handu Yishe孵化的第一个儿童服装品牌。政府负责人说，一开始，规模是最大的问题。 2012年，米妮·哈鲁（Minnie Haru）也隶属于Hstyle业务部门。没有专门的模型，他们无法直接尝试。他们只能逐步改善尺寸。在组系统下，每个设计师对尺寸有不同的想法。因此，Zhao Guohua和她的同事们发现许多具有不同数字的婴儿可以尝试，确定基准代码，并探索一点一点一点的孩子。这对于随后的Honeypig和Fruit BA品牌具有参考意义。
Dikuina是Handu Yishe支持的最早的子品牌之一，Li Tao也遇到了许多问题。他告诉记者，子品牌策略在某种程度上是对现有品牌和系统的挑战。例如，一开始与公共部门的沟通会遇到一些困难：“原始存储和运输不支持Dikuina和包装的独立发货，这对我来说是不可思议的。”
Li Tao说：“一开始，子品牌的运输量还不足以支持单独的分销线。直到2015年的一定销量之后，该集团才开设了独立包装服务。”在一一解决类似问题后，累积的系统调整和过程改进为其他子品牌铺平了道路，“最核心是规则的建立和遵守规定”。
李陶说，Handu Yishe将确定一个或两个品牌，这些品牌每年都可以支持并为他们提供资源。每个子品牌都会有这样的机会。关键是它是否可以被扣押和利用以允许自身迅速生长。
在Double 11中，Handu Yishe Group的总销售额为2.844亿元，其中近40％来自子品牌的贡献。这尚未实现Zhao Yingguang心中的理想目标。在2016年的蓝图中，每个子品牌都会回馈主要品牌，形成矩阵，并覆盖更多的人。汉·迪西（Han du Yishe）的影响力将变得越来越大，并成为互联网品牌生态系统的建设者和维护者。