LVMH集团CEO伯纳德•阿尔诺如何通过奢侈品梦想创造数百亿美元销售额
如果没有人需要公司生产和出售的产品，谁愿意经营公司？只有傻瓜愿意，对吗？除非该公司是世界上最成功，最大的奢侈品承销商MoëtHennessy-Louis Vuitton Group（LVMH）。
LVMH集团首席执行官Bernard Arno
LVMH每年出售数亿美元 - 2016年近400亿美元，除了实现梦想之外，他们的产品在消费者生活中几乎没有用。这些梦想并不便宜，一瓶1985年的Dom Perignon Rose Champagne King的价格为925美元；纪梵希（Givenchy）着装的费用为15,000美元；一流的标签Heuer Watch的价格高达58,000美元。没有人真正需要这些东西，但是有无数的人想要它们。
经营这些欲望的人是伯纳德·阿纳尔特（Bernard Arnault）。伯纳德·阿纳特（Bernard Arnault）今年68岁，是LVMH Group的董事长，也是一位聪明的商人。他被世界出版行业称为“时装业教皇”。阿诺（Arno）花了28年的时间从一个小型服装工厂开发了LVMH集团，该工厂即将破产到一个装有大约50个世界一流品牌的精品店。在《哈佛商业评论》中排名前100位的首席执行官名单中，阿诺德两次名单，在2016年排名第七，2015年排名第44位。
Arnault在管理公司收入和增长方面的创造力可以称为“卓越”能力。每年，新产品约占LVMH销售额的15％，其中一些产品的毛利润高达47％。使这些数据更加引人注目的是，新产品在推出时显得很奇怪，例如，带有销钉的肾脏离合器或一盒称为“坏疽”的绿色眼影。但是由于某种原因，在LVMH手中，这些产品变得不可或缺，这对于世界上最挑剔的消费者来说是必不可少的。这是如何完成的？答案可能会让您感到惊讶。
这一切都始于激进的创新，这是一种不可预测的，混乱的，高度情绪化的活动，被公司完全认可。实际上，与许多由工程师，作家或设计师负责创意作品的高管不同，Arnault不相信管理层的作用。他坚持认为，艺术家必须完全没有财务或商业限制才能表现最好。
您不能“管理”以叛逆而闻名的Dior的首席设计师John Galliano，就像没有人“管理” Da Vinci或建筑师Wright一样。这就是为什么当加利亚诺（Galliano）在两年前，加利亚诺（Galliano）在报纸上要求女性模特走上时装秀时，阿诺（Arno）没有反对。如果表演被取消，除了击中设计师之外，什么都不会发生。但是不久之后，当Dior用新闻打印的面料制作了这件衣服时，这件衣服很快就卖光了。 Arnault说：“因此，您会发现，使用某些技术，公司，设计师和消费者可以成为赢家。”
该公司部分听取焦点小组的反馈，只有雇用尊重创造的经理，他们必须能够在此过程中承受不可避免的混乱。在将创造力转变为产品时，会出现管理。该公司使用严格的纪律来管理制造过程并精心制定计划。例如，制造钱包的1,000个过程。
LVMH过程有一个目标：名人品牌。根据Arnault的说法，名人品牌只有在公司设法创建“与经典交谈”但具有强烈现代感的产品时才会出现。这种类型的产品卖得很好，也可以快速获利。 Arnault轻描淡写地说：“幸运的是，掌握星级悖论非常困难，很少有人能做到。”
LVMH集团下的品牌
2001年10月，当时的哈佛商业评论总编辑Susie Vitrover采访了LVMH Group首席执行官Bernard Arnault。 Arnault在时装行业中引入了深入的管理方法，并使创造力成为获利的方式。尽管下面提到的角色和产品不是“季节性的”，但他们的思想和方法变得越来越创新。以下是内容的摘录：
HBR：当您第一次看到约翰·加里亚诺（John Galliano）的报纸制成的裙子时，您的反应是什么？
Arnau：我很震惊，这当然是一件好事。如果新产品不会震惊您，它没有创造力，并且该产品没有价值。
HBR：冲击后，您的经理的警钟是否响了吗？
Arnau：创造力不在我的警报范围内。如果您通过经理的典型思维和实践以及规则，政策，客户偏好数据等来对待创造力，那么它将迅速杀死他们的才华。使我们的艺术家和设计师完全自由，并允许他们无限制地创建，这是我们整个业务的基础。
我们的理念真的很简单。如果您在富有创造力的人身后监视他，他将无法制作出色的作品。如果经理手里拿着计算器并监视您的一举一动，您会感到不舒服，对吗？这就是为什么LVMH作为一家公司仍然分散。每个品牌基本上都在其艺术总监的指导下采用独立行动。我们的巴黎总部很小，只有250人。特别是对于拥有54,000名员工和1,300家商店的公司。我保证我们不会躲在角落里并质疑每个创造性的决定。
HBR：因此，公司中没有人问Galliano：“这个世界上谁会穿报纸裙子？”
Arnau：绝对不是，我们不需要问。约翰·加里亚诺（John Galliano）是世界上最成功的创意才能之一，希望在街上看到他们的作品。它们不是为了创造而创建的。当然，他们会有很多令人兴奋的想法，其中一些令人震惊。一开始会让您感到疯狂，完全疯了。但是那些使LVMH成功的真正艺术家不想停止设计。他们希望人们穿着设计的衣服，喷洒他们制作的香水或推动其设计的手提箱。
如果公司中经理的责任依赖创造力，那么他们的工作就是选择合适的创意者，即那些想在街上看到工作的人。对于管理者来说，他们只能根据自己的感受发现隐藏在心中的这些欲望。毕竟，大多数艺术家都不在任何地方说：“我想在业务上取得成功。”现实是他们可能讨厌这么说。而且，坦率地说，如果您问他们，他们会说他们不在乎是否有人购买了他们设计的产品。但是他们实际上在乎。这隐藏在他们的基因中。作为经理，您必须能够发现他们的欲望。我知道您会问“如何从基因中找出一个人是有商业本能的艺术家？”它需要经验，多年的反复试验，然后您会发现这种感觉。
允许产生创造力也很重要。该公司的经理必须对艺术家和设计师充满爱。如果您深深地欣赏并热爱创造力的人的工作，以及他们经常出乎意料且不合理的思维过程，那么您就开始理解他们。最后，您可以阅读他们的思想和基因。
HBR：Dior最终没有出售报纸裙子，对吗？
Arnau：不，我们也不打算这样做。他们说服我在跑道上展示这些衣服以表达我们的想法。那是一个新的概念 - 前卫，在每个人的想法之前。这将导致每个人的讨论。这些衣服出现后，您可以听到观众的呼吸。每个人都非常兴奋，加利亚诺（Galliano）非常兴奋，观众感到非常兴奋。
一旦展示了这个想法，将其材料复制到衣服上并出售它并不困难，我们做得很好。关键是，您不能让创造力在设计开始时妥协。这些裙子必须从报纸开始，我们的创作过程不能从讨论的底线开始。
但是，这并不是说您不能在创作过程中提出建议。不久前，我告诉我们的一位设计师：“为什么不去日本，看看年轻女孩在那里穿什么？”这些女孩处于时尚的最前沿，他们远远领先于流行趋势。 ，例如，那些厚实的鞋子，当他们看到它们时，它们总是可以从中获得灵感。我没有对设计师说：“去看他们穿的鞋子，像他们一样设计它们”，尽管我希望他们能注意到它。我只建议“去看看”。回来时，他感到非常启发。我认为这是经理可以做或应该做的事情。
HBR：如果市场强烈要求某种产品怎么办？在创作过程中，应该考虑这个因素吗？
Arnau：这是一种思维方式，但并不是真正的创造力。一些公司是由市场驱动的，他们倾听了消费者的需求，并通过这种策略取得了成功。他们走到外面，了解人们想要的产品，然后制造。但是这种方法与创新无关。我们认为，发展和盈利能力的基本驱动力是创新。您不能让消费者为他们期望的产品支付高昂的价格，并且您无法打击。我们有可以溢价的热产品，因为我们赋予艺术家自由。
HBR：您的意思是，在推出产品之前，您不应该进行诸如焦点小组之类的市场测试吗？
Arnau：应该这样做，但是这种方法永远无法预测产品是否会成功。测试告诉您，有限的事情：如果产品的名称存在潜在的问题。您可能会发现该产品的英语名称不错，但用日语表示。或者，您可以测试香水，并发现世界上某些成分的含义不好。但是这些测试永远无法告诉您产品是否会在世界范围内流行。
以我们在1999年推出的J'adore香水为例。测试没有告诉我们会发生什么。焦点小组中的人们说，这种香水很好，仅此而已。但是看看稍后发生的事情 - 根据我们的估计，这种香水在去年的销售中排名前三。
当然，我们不会启动测试失败的产品，但是我们不会根据测试结果更改产品。我听说现在许多电影制片厂都会向观众发挥结局，然后根据他们的反应进行更改。因此，这部电影满足了营销人员的梦想，而不是艺术家的梦想。
我们的策略是信任创作者。你必须给他们一些空间。当创意团队对产品乐观时，您必须相信他们的直觉。 Kenzo的夏季花香水是代表。这不是因为它的测试结果很好，而是团队对此感到乐观。那是一个非常特别的创造。在测试中，人们无法理解 - 弧形的香水瓶，迹象是罂粟，但罂粟没有香气。这与其他香水不同。但这是一款出色的产品，对于公司而言，它取得了令人难以置信的成功：2001年依靠夏季花香水，Kenzo的香水部门的销售额增长了75％。这也是为什么您应该使用“一只耳朵”来聆听焦点小组的意见的原因。
HBR：LVMH为有创造力的人提供了如此多的自由和少量限制，您需要为失败做准备吗？
Arnau：我们不喜欢失败，试图避免失败。这也是我们为许多新产品采用限量版方法的原因。我们不会通过始终推出新产品来使整个公司面临风险。每年，我们的销售业绩中只有15％来自新产品。其他的源自传统和经典的经典产品。
LV是一个完美的例子。今年，马克·雅各布（Mark Jacob）提出了涂鸦设计，该设计与品牌风格完全不同。它不会让您想起LV，谁会想到您的手提箱上的涂鸦？但是我们只在某些产品上使用这种设计，现在有人在全球排队购买此产品。您可以购买的其他产品与去年或几年前甚至10年前相同。它们是品牌的继承。
在促进Dior的新手袋时，我们使用相同的方法。这个手袋非常令人兴奋和昂贵。您会在各种广告中看到此包，并想购买。我知道它将很快售罄。但这很昂贵：1,800美元。我们只赚几千。产品线上的其他产品将反映出该袋子的一些设计概念，例如相同的形状，但在材料和图案中并不夸张。我们将制造更多这些产品，并以较低的价格出售它们。这样，我们既有创造力又降低风险。
当然，有些企业是您无法避免风险，有时它们失败了。因此，您将从课程中吸取教训。对于某些企业，您不能说它们已经完全失败或是学习过程。也许他们的成功将需要时间。例如，克里斯蒂安·拉克鲁瓦（Christian Lacroix）。 （该品牌是法国顶级女装品牌。LVMH于2005年卖给了Falic Fashion Group，并于2009年破产 - 翻译说明书）。
HBR：LVMH创立了Kristen Lacroix品牌，许多人认为该品牌是该小组中最具创意的品牌之一，但尚未盈利。为什么不关闭商店？
Arnau：因为我们学到了很多。对我们来说，这就像一个实验室，我们知道如何从头开始建立品牌。起初，我们想到：“我们拥有克里斯汀·拉克鲁瓦（Christine Lacroix）的天才”，但后来我们发现成功不仅需要天才。老实说，发现顶尖人才无法从头开始建立品牌有些震惊。品牌必须继承，并且没有捷径可供选择。
事实是，名人品牌的成长需要时间。以我们最近获得的小型化妆品公司，例如Bliss或Urban Decay。当时，他们是创始人经营的一家初创公司，业务非常简单，但他们的产品独一无二。因此，现在我们知道，在品牌积累了一些积累之后，我们必须培养它。但是，即使培养名人品牌需要10到15年的时间，也将是一项不错的投资，对吗？
HBR：那么品牌积累是名人品牌的主要特征吗？
Arnau：我认为名人品牌需要具有四个特征：永恒，现代，快速发展和丰富的利润。
HBR：品牌可以同时具有这些特征吗？
Arnau：我认为这很少见。在豪华世界中，有不到10个名人品牌。同时平衡这四个特征是非常困难的。毕竟，很难获得快速发展和利润丰厚的利润，但这就是为什么他们成为名人的原因。如果您拥有名人品牌，则可以确保您精通悖论。
Susie Vitruff |面试
Susie Witroff是哈佛商业评论的前总编辑。
Liao Qijing |翻译