2010年凡客与京东竞争回顾：电商行业的风云变幻与超级品牌崛起
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告诉|张Yibin
|撰写Deng Yixi的编辑| Chen Zhiqiang
2010年底，在北京郊区的一次研讨会上，陈娜（Chen Nian）和刘Qiangdong（Liu Qiangdong）彼此相邻。一个声称在2011年增加了100亿元人民币，另一个人刚刚获得了15亿美元的融资。
当时，范克处于众人瞩目的焦点。它成立于2007年底。2008年的销售额为1亿，2009年为5亿。2010年飙升至20亿，同比增长300％，仅落后于JD.com，优秀的亚马逊优秀和dangdang.com。 ，在电子商务行业中排名第四。
Vancl的原始车型非常简单，针对一家名为PPG的服装在线直接销售公司，该公司当时打击了零散的国内服装市场。
大多数离线渠道只能创建区域品牌，而电子商务的发展可能会孕育超级品牌集群公司。 Vancl的诞生正在迎合这一机会。
可以说，后来者是第一个出售29元T恤，49元帆布鞋，polo衫等的人，迅速以高质量和低价赢得了公众的奖励。此外，它还配备了整个场地的免费送货，24小时的客户服务，30天的回报和交流以及其他服务迅速赢得了良好的声誉。
2010年，“ Fanke”在互联网上引发了全国狂欢节。互联网门户网站，搜索引擎和其他在线频道，范克的广告无处不在。它希望使用相对便宜的互联网来抵消离线媒体的成本，并获得慢慢迁移到互联网的文学和艺术青年。
到2011年7月，Vancl完成了7轮融资，其估值为32亿美元，曾经在美国公开。
但是从100亿元人民币的进球开始，范克开始迷路并从祭坛上辞职。
在受到关注之后，疯狂地扩展该类别是范克采取错误方法的第一步。
为了实现100亿的目标，有两种方法要走：一个是扩大购买人口；另一个是扩展产品类别。庞大的广告和数百件T恤显示了Vancl在扩大购买人群方面的“作品”，但必须很快有效，第二种方法不得错过。
为了提高销售，范克尔选择疯狂地扩大其类别。除了介绍了衬衫和T恤等自我操作的产品外，还引入了第三方产品，甚至是拖把，厨刀，镊子和稻米炊具，它们与服装完全不同的是... Vancl的SKU曾经增加到200,000 200,000。该频道已扩展到500多个，网民开玩笑说您可以购买以外的任何汽车。
实际上，添加类别并不一定是有道理的。 JD.com逐渐从3C扩展到书籍和百货商店等类别。任何太快而无法快速扩展的类别都不会为产品抛光，质量控制和生产线选择提供足够的时间。
一方面，疯狂的“当您想购买OEM何时出售”将Vanke变成了杂货店摊位，衣服的质量越来越糟，客户逐渐搬走。另一方面，快速扩展的类别不仅没有带来预期的销售增长，而且还形成了巨大的库存积压。
2010年6月，范克的总库存为1.98亿元。到2011年底，Vancl的处境非常糟糕，以至于库存中的库存超过14亿元，在全国38个仓库中堆积了。在它面前，还有一份年度报告，总损失近6亿元，销售额为100亿元人民币。目标只有1/3。
当Vanke股票处于最糟糕状态时，它高达20亿元人民币。当时，有一个场景说陈的尼安已经清理了整个办公楼，专门用于放置公司积压的服装清单。
而且，当他想从这些可以拿出的衣服中找到一件衬衫时，他在将其扭转几圈后找不到令人满意的成品。
实际上，在类别的疯狂扩展之后，除了产品质量下降和庞大的库存积压外，内部人员也过度扩张。
当时，范克尔（Vancl）的“每天500名新员工”不仅仅是传奇。当Vancl达到顶峰时，它拥有13,000多名员工，仅总统一级就有30多名高管。
但是，100亿元人民币的战略目标和不断的新来者不仅会使经理人感到困惑，而且还引起了不合理的评估标准引起的挫败感。
员工开始过分不稳定，陈的尼恩非常烦人，因此他们决定迅速在每个部门裁员5％的员工，然后出现了“三个问题陈·尼恩”的文章。
忽略产品并沉迷于营销是范克采取错误方法的第二步。
在经历了大规模扩张之后，范克（Vanke）引起了许多担忧。 Chen Nian看到了它，但他仍然没有在产品上花费精力，而是忙于广告和塑造品牌，建立大型平台并寻找投资者来筹集资金。
Vancl的大多数高管都来自Zhuoyue.com或当时的其他互联网公司，并且在互联网运营方面表现更好。因此，Vancl缺乏对整个服装生产过程的足够控制。
Vancl的OEM工厂位于珠河三角洲和扬兹河三角洲，那里的服装制造业茂密，以及重庆，越南和其他地方。但是，即使在珍珠河三角洲和长河三角洲，范克尔也没有成立特殊的采购部门，大多数采购和生产都是工作人员始终位于北京，只有在需要大规模生产时才会出现。
来到这里的人们对制作本身并不熟悉，也没有足够关注质量检查过程。结果，Fancl的质量问题开始频繁爆炸，戴衣服缩水，变形和褪色，上层和鞋面分开，甚至破裂。
除了质量外，还有设计问题。除了帆布鞋子外，还有一个模制设计团队，范克的其他类别的服装基本上依靠买家购买样品。
直到2013年6月，Vanke才建造了自己的版本房屋，在此之前，诸如布局设计之类的关键链接已匆匆移交给OEM工厂。
即使拥有自己的“专业版”，Vanke生产的300件作品仍然因其造型而受到批评。由于缺乏设计功能，Vancl甚至不像“ Tao Brands”（例如Liebo和Handu Yishe）那样吸引人，这些品牌也开始于服装电子商务。
Vancl希望向Uniqlo学习，并依靠基本模型来定位目标用户，但只能学习基础知识。尽管Uniqlo的样式相对较少，但它在面料技术研发中具有很强的力量，并且已经追捕了一系列高科技服装。
万克选择了与Uniqlo相同材料的合伙人Toray，但在合作中发展的风衣已受到批评。当一名穿着夹克的退伍军人的照片被大雨张贴在微博上时，它引起了很多疑问 - 夹克防雨的核心点是吗？
范克（Vanke）在品牌销售和平台销售模型中采取错误步骤的第三步。
实际上，在100亿元人民币的配额之后，范克似乎没有从上到下有一个明确的计划，因此它开始做出“危险的尝试”：
自2011年以来，Fanke已完全启动了“平台双赢”计划，该计划分为三个部分：Fanke Eslite与主要的电子商务平台完全相连；它的V+平台进一步制作优惠并为合作品牌服务； 2011年，Fanke网站联盟的CPS广告预计将分配给1亿元人民币与主要网站联盟共享。
综合电子商务的兴起袭击了Vancl。
Toobao和Tmall的巨大交易量在双重十一期，这表明互联网流量和资源正在加速收集平台电子商务。此外，jd.com和suning.com也有很大的一部分，市场为垂直电子商务留出了更多的空间。变得越来越小。
传统品牌已经开始占据互联网渠道，这无疑将以互联网作为唯一的销售渠道进一步吞噬垂直电子商务的市场空间。
Vanke领导下的V+购物中心是第三方平台，可运营从3C产品到奢侈品的不同类型的产品。该购物中心成立于2010年5月18日。这是范克开发的最疯狂的时刻，是范克的原因。客户希望成为高端时尚平台的渴望。
但是，Fanke本身不愿开发品牌，频道和平台。在多个挤压下，V+平台没有带给Fanke。
具有一流业务管理能力，甚至可以库存的Uniqlo与JD.com和TMALL进行了稳定，及时的战略合作，并与其SPA拥有的品牌专业零售商商业模式进行了稳定的战略合作，并占领了该品牌的倡议。
相比之下，范克与Tmall和JD的合作犹豫不决，在自我操作与合作之间摇摆，未能抓住电子商务巨头带来的股息时期，因此其资本和宣传优势可以独立地挤出了业务平台。
使资本比工业环境恶化更糟的是热量的衰落。范克尔（Vancl）达到顶峰时，中国的集体购买开始变得流行。在“千集团战争”之后，集体购买网站大量破产。华尔街被资本动摇，资金被切断了，这无疑是对范克尔的致命打击。
Vancl最初计划在美国提交上市申请文件，但由于该行业经常质疑，它最终搁置了该计划，这使Vancl的处境更糟。
随着时间的流逝，TAOBAO和JD的头部影响已经形成，范克（Vanke）错过了中国B2C电子商务发展的黄金时代。 “ Rufengda”于2014年出售，V+于2016年出售。范克别无选择，只能“摔断手臂生存”。
从PPG到Vancl，有些人长期以来一直在问：符合PPG的道路，重复她的前任的错误吗？
历史似乎表现出令人惊讶的相似性。
尽管凡克（Vanke）不时是一个小消息和行动，但剩下的唯一的震惊是“事实证明凡克（Vanke）还活着”。很难在消费者心中引起内在动荡，并最终成为“普通的路人”。
商业模型观察
陈·尼（Chen Nian）曾经说过一个数据，即凡克（Vanke）是最活跃的人，公司中有13,000多人。后来，它被减少到不到300人，而且业务仍在运行顺利。 Chen Nian想知道，以前有这么多人在公司做什么？
这个问题有两个答案。
首先，范克终于开始集中精力，将200,000个SKU减少到了十几个SKU。
更重要的是，Vancl从电子商务平台品牌变成了产品品牌。
这也是Fancl对当时感到困惑的一点。 “ Vancl”一词是产品品牌还是平台品牌？这个问题的本质是，互联网电子商务是技术，思想还是独立行业？
在2019年，我们不会为回答这个问题感到困惑。互联网当然是一种技术，一种思考和新业务生态系统的基础。但是十年前的陈·尼（Chen Nian）显然猜到了答案是错误的。 Vancl是一种产品，而不是平台，因此无论您如何增加产品类别，您仍然无法击败Tmall和JD.com等大型平台。
取而代之的是，专注于制作白衬衫的范克尔（Vancl）似乎向我们展示了我们以前的样子。
当然，十年前我们不可能回去告诉陈的妮，他做出了错误的判断。但是我们可以提醒自己，当前流行的移动互联网还是区块链是技术，思想还是独立行业？
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