分销渠道策略案例：飞利浦在中国市场的经验分享
DistribuntionStrategy是指企业进行的活动和管理流程的选择，以进入目标市场进入目标市场。这是我与您分享的有关分销渠道策略的案例。欢迎大家阅读！
分配渠道策略的规范1：
飞利浦电子产品是世界上最大的电子公司之一。 2003年，销售额达到290亿欧元。他们在医学诊断图像和患者监护权，彩色电视，电动剃须刀，照明和硅系统解决方案领域领导着世界。飞利浦拥有166,800名员工，并活跃于60多个国家的医疗，时尚生活和核心技术的三个主要领域。飞利浦早在1920年就进入了中国市场。自1985年第一家合资企业成立以来，飞利浦一直坚持扎根中国的长期承诺，将所有五项主要企业带入，包括照明，消费者电气，消费电气，家庭小型电器，小型电器，小型电器，半导体和医疗系统到中国，以及世界领先的技术，产品，产品，产品，产品以及产品和产品和产品和产品和产品与中国市场同步。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资伙伴之一，总投资超过34亿美元。它在中国建立了35家合资企业和全资企业。全国有60多个办事处。著名员工。 2003年，该公司在中国的营业额达到75亿美元，国际采购价值达到38.3亿美元。
飞利浦在中国的频道模型还有很长的路要走。在1997年之前，南中国市场的飞利浦一直采用直接建设，控制主流渠道并铺路到航站楼。年销售额始终徘徊在大约700万元人民币。自1997年底以来，飞利浦机构在国外的流行和普遍成功，飞利浦已决定在南中国市场实施区域通用代理系统。
从1997年至1999年，由于飞利浦完全批准了代理商公司的优先代理政策，飞利浦代理商领域的销售直接增加，而销售年份翻了一番。 1999年，它达到了2.3亿元人民币。 10％。在此阶段，通用代理体系为飞利浦取得了广泛的成果，应该说这是一个胜利阶段。
但是，随着国内彩色电视市场竞争的加剧，整体价格急剧下跌，而飞利浦的利润开始下降。 2001年，飞利浦开始恢复渠道和产品升级。目的是利用低毛利润来解决代理商，降低渠道成本并提高零售价格的竞争力。
2002年，飞利浦取代了代理商，双方出来管理市场。但是，作为一家外国资助的企业，飞利浦的员工成本和市场管理成本很高，仍然无法扭转Micro -Profit的状况。最后，飞利浦决定委托TCL在中国南部的7个区域渠道中充当代理商。 2003年8月，飞利浦电子公司和TCL集团宣布，这两个主要品牌将在中国5个省和城市的市场上合作。这意味着飞利浦彩票将采用TCL销售网络，以进一步实现涵盖低端二级市场的目标。
在2004年初，飞利浦在广州的视听产品已正式解散。中国南部7省色彩和电力销售业务被完全转移给了国内彩色电视巨头TCL公司代理商。飞利浦已从制造商的先前管理渠道变成了TCL的独立渠道和销售管理，两方之间的更广泛，更深层次的渠道合作正在展开。
终极营销顾问有限公司Zhang Dehua一直关注中国频道管理层管理层的管理层，他在对《金融时报》的独家采访中说：飞利浦的致命伤害是速度。经常替换通道机制，代理的替换速度太快了，导致渠道因素导致市场湍流。另一方面，品牌和技术升级的实施速度太慢，升级速度无法跟上渠道和市场的自然提高速度。导致“猛ma刺汽车”的不利后果；最后，频道处决的缺点使飞利浦陷入了中国频道的困境。飞利浦和TCL的婚姻之所以广泛关注的原因是，在海尔和萨约，TCL和松下，海伦斯和居民之后，国内电器公司再次与跨国公司在销售渠道上进行了合作。对于飞利浦来说，这是在经历了许多频道渠道之后的选择。至于结果是否可以持续，仍然很难得出结论。毕竟，双方将他们的类似产品放在此频道中。 TCL还与其他制造商合作。如何在同质产品的同一阶段解决相同的竞争可能是对两方的考验。
在《 Caijing Times》记者的独家采访中，中国著名人士Liu Yongju认为，中国飞利浦等跨国公司的“缺点”与中国市场竞争环境中对水和水的不满有关。人们总是非常“迷信”的跨国公司。实际上，面对像中国这样的特殊环境，跨国公司在成熟市场中熟悉且擅长。运营，中国市场还不成熟。从1990年代初开始，中国市场仍处于满足需求的阶段，基本上不需要提高需求。此阶段的特征是，销售能力大于市场能力，即渠道的作用可能大于营销的作用。为了满足市场需求，它主要依靠渠道。因此，需求越大，渠道的优势就越大。尽管某些类型的商品的饱和度可能会出现在一些大城市中，但中国广阔的中小城市和农村市场的需求仍然很大。此外，中国的地理广泛且不同，文化也是区域化的，消费者需求方法的整合，所有这些都对跨国公司构成了巨大挑战。 2003年，松下董事长在中国市场的营销策略中发表了讲话。目的是：下雨了，我们必须做一个雨伞。这表明一些跨国公司已经意识到，他们必须根据中国市场的特殊环境制定相应的营销策略。
刘东朱（Liu Yongju）还指出：从市场的角度来看，飞利浦的“借用” TCL渠道的优势和缺点在短期内看不到。很难说“借贷渠道”是否更容易获得市场成功。在这样的市场氛围下，只有渠道建设重点关注，而其他人只会保持短暂的市场成功。当市场进一步成熟并且消费者对品牌和个性化产品的需求增加时，渠道的优势将被削弱。因此，渠道的现状仅是由中国消费者市场的长期需求的惯性引发的。未来的竞争是否是“频道是国王”，这也取决于市场的变化。但是，过度的依赖渠道将导致制造商在未来的市场竞争中被动。以家用电器市场为例，在短短几年内，渠道就形成了强大的独立力量。在进一步的扩展中，渠道公司控制了制造商，因此经常在新闻中看到诸如品牌等新闻中的渠道公司。毫无疑问，正常的营销是生产企业评估经销商和评估渠道，在中国家用电器市场中，它已成为评估生产企业的渠道成员的成员。在家用电器公司的无助之处，它还担心它会被频道“播放”的频道“播放”。此外，产品的价值应由产品值和品牌价值组成。在渠道控制市场的情况下，品牌价值被搁置了，制造商正在为价格而战。从长远来看，制造商将失去未来发展的潜力。因此，许多国内制造商已经开始建立渠道，例如Gree的联合分销。但是，如果没有力量分解，则意味着破坏。在历史上，长春和康卡（Konka）因渠道问题引起痛苦。
分销渠道策略的能源案例2：
案例：航空公司营销渠道改进策略
统计数据表明，航空公司销售和代理商销售的比例接近2：8，付款销售机构费用已成为国内航空公司的最大销售成本。如果航空公司五年前对销售代理商的剧烈发展是扩大销售网络的有效措施，那么当今市场状况的变化以及对航空公司集团主要业务的发展压力，重新组织后必须让我们考虑调整调整这种模式并改善了营销渠道。一个良好的改进策略是缩小代理商销售网络并扩大公司的直接销售规模。也就是说，Air Group的各个公司在其基地城市建立了多个售票处，因此基地城市的航空公司的营销渠道已逐渐调整为主要代理商的主要代理商，以进行自我销售和销售并行开发和销售平衡的发展。从“投入”到“收集”代理网络，以扩展“直接销售”销售渠道改进策略。
案件：Lehua Change Bureau
2002年，Lehua彻底改变了其固有的销售渠道，重组了30多个分支机构和办公室的提款，以充分实施代理系统。同时，Lehua还针对代理商提出了严格的要求：“必须有库存。”
据估计，从工厂到分支再到批发商再到零售商的彩色电视将至少需要四个链接。如果每个链接消耗3％的利润，则该渠道已被12％的利润所消费。巨大的销售团队拥有巨大的销售团队。借助多层销售渠道，彩色电视行业的最大利润空间已经透支。
Lehua的方法隐藏了某些风险。 Lehua的产品大多是低端电视，销售主要是在第二和第三层的城市市场中。 Lehua一段时间以来就切断了树枝。这种风的这种变化就像风暴一样，就像在销售码头上切碎销售码头的触角一样。此外，商人很难以“必须有库存”的方式接受。几个月后，Lehua Color TV不仅减少了销售收入，而且还引发了一系列的连锁反应，例如劳资纠纷和债务危机。
分销渠道策略的能源案例3：
1。案例分析：P＆G和WAL -MART如何从制造商和零售商之间的敌对关系转变为赢得胜利的合作关系？这种情况对中国公司有什么意义？ （从背景环境，时间和过程中，如何开始合作，分析合作后的效果，最后总结了您自己的观点）
宝洁与沃尔 - 马特：对手成为盟友
一项战略联盟协议使沃尔玛（Wal -Mart）和宝洁（Procter＆Gamble）成为翡翠（Jade），成为供应链中的合作伙伴，从而结束了两者的长期敌对局势。
Procter＆Gamble是消费产品的全球领导者，零售巨头WAL -MART是其最大的客户之一。在1980年代中期，两家大公司之间的关系开始开放。宝洁的促销活动非常强大，为零售商提供了很多折扣。沃尔 - 马特（Wal -Mart）借此机会享用大量购买的宝贵和赌博产品。
这给P＆G带来了很多麻烦。它产生了太多，损害了现金流。为了增加现金流，宝洁提供了更多的促销折扣，沃尔 - 马特的回应是购买更多，因此两家公司之间的恶性循环继续。
Jenniferm.Kemeny和Joelyanowitz在“反思”一书中描述了这一点：“两家公司采取的回应措施正在尽最大努力破坏彼此成功的成功的可能性。”“”。
结果，宝洁公司决心将敌人当成朋友，并将战略联盟建立的橄榄分支扔给了沃尔 - 马特。
Kaameni和Aonwitz说：“第一个问题是如何在双方建立由经理组成的运营团队。” “他们举行了一个研讨会几天，通过使用系统思维工具，它们是共同的。商业活动将对双方的结果达成共识。
在完全了解彼此的需求之后，两家公司开始根据获胜的战略进行合作，而宝洁公司（Procter＆Gamble）无需为Wal -Mart提供折扣。 “该策略的实施非常成功，因此被利用-P＆G甚至停止了所有降价促销活动，这几乎使整个零售业冒犯了整个零售业。
为了使合作能够运营，这两家公司将软件系统连接在一起，并共享了许多信息。据报道，当Wal -Mart的配送中心的P＆G产品清单较低时，其集成信息系统将自动提醒Holdman补充。
该系统还允许Procter＆Gamble通过人工卫星和网络技术远程监视Wal -Mart每个分支机构的宝洁产品区域的销售，互联网将实时反映P＆G工厂。当Procter＆Gamble的产品当时在收银员扫描时可以知道。这些真实的时间信息使P＆G能够更准确地安排生产和运输，并为WAL -MART制定产品推广计划。节省的库存成本使宝洁公司为Wal -Mart提供了更低的成本产品，因此Wal -Mart可以继续其“每日低价”策略。
向中国公司的启蒙
在当今中国流通的领域，制造商和连锁零售公司在合作中进行了激烈的对抗。从外观的角度来看，这主要是由于产品价格和营销政策的差异，但实际上，它来自渠道控制的竞争以及该广播电台带来的产品资源，营销资源和人力资源并抓住。连锁零售企业试图通过降低入口价格，延迟付款，收费入场费，节日促销费以及将成本通过给制造商来尽可能占用制造商。为了避免失去主动权，制造商必须继续以低效率维护自己的渠道，以最大程度地控制产品价格和商品方向，以便对连锁零售公司进行战略制衡。这样，如果您来来去去，双方的成本自然很高，盈利能力和增长受到严格限制。
“宝洁和赌博模型”告诉我们，要改变这种情况，制造商和零售商必须放弃“冷战思维”。基于建立足够的信任关系，我们应该转移对渠道资源的抓取和掌握，以提供链的重建和价值的价值。
2。案例分析：找到一个您想在中国进行更好频道建设的案例（它可以是渠道的一部分或一部分，例如Gree的频道建设的独特体验，GOME的成功体验等） ，介绍案件的过程，并总结成功和您自己的观点，观点或感受。
Gome的出现似乎具有一定的必然性。在制造商中，这一变化促使当局都寻求更有利的立场和发言权。 Gome的成功在于，它已经从追求传统的利润率转变为追求利润，这个词在企业的整体战略中是一个大胆的突破。
Gome的成功也是领先的渠道成本的结果。
Gome的渠道使制造商节省网络建设成本
随着Gome类似企业的逐步增长，面向生产的企业发现，依靠标准渠道网络节省成本而不是其自身建立的网络，因为在公司的商品或一系列产品中大量花费的webbage也是如此高的。像Gome这样的平台可以进行许多产品的相同竞争。例如，Gome最近从家用电器扩展到IT产品，现在它进入了视听产品。
从这个角度来看，戈麦当前的存在和发展的合理性是其网络和平台具有一定的成本优势。尽管生产公司仍然不愿意，但他们必须面对它。
戈梅的渠道使消费者节省了采购成本
Chen Huai指出：“市场现在再次发生了变化。制造商在短缺的情况下说“最终决定”的世界不是该扩大国内需求的时间了”商人的玩法。就股票手掌而言。说服业务，例如各种促销活动。
戈麦对制造商的意义是，他可以吸引许多具有强大购买力的消费者。
但是，戈梅依靠什么来吸引消费者？是的！这是价格优势，但不是完全。 Gome消费者选择Gome选择Gome实际上有两个原因。一个是便宜的价格，另一个是戈麦有一个品牌。换句话说，消费者想在廉价和休息之间找到平衡，并确保戈麦满足他的需求，所以他选择了戈麦。
因此，对于消费者来说，他帮助消费者节省了价格价格。它可能会开始令人怀疑的消费者，但是随着比较和口口相传的传播，现在许多消费者毫不犹豫地将Gome供消费。从这个角度来看，戈梅节省了消费者的购买成本。
Gome频道使其节省运营成本
今天的戈姆不是模型的模型。戈梅的模式在国外很普遍。戈麦今天可以取得这样的成就，这是一种成功的创新。这种非常重要的旋律是如何最大程度地降低公司本身的运营成本，并且不能跟进其他公司。
当企业家精神开始时，戈梅受到欢迎时，黄光在幕后退休。但是，当面对竞争对手的攻击时，黄光再次出来纠正了戈姆，并完全分开了他的销售网络以规范，采购和销售业务。将公司的管理人员向下移动，所有前Gome高级管理团队都已分散。同时，二级市场将在长江三角洲和珍珠河三角的主要圈子中推出，并将在第二层城市中进一步开放。
应该说，戈麦每年都在变化，变化，使戈麦充满活力和竞争力。
成本领先不仅是生产企业的核心竞争力，而且还将成为渠道的核心竞争力。 Gome的成功使我想到了目前的新营销概念，也就是说，如果营销的所有方面都非常多，您必须考虑如何“使客户获利”。 “让客户有利可图”是为了使他的实际消费低于他的期望，并使他感觉像赚钱。
我认为：生产公司或流通的企业都有社会属性。他们可能不会直接增加公共收入，但可以使公众的资金更有价值，并提供越来越高的质量和负担得起的产品！这是企业的价值。