自营与平台商业模式对比分析：海尔CEO张瑞敏与专家讨论的深度解析
自营和平台是两种典型的商业模式，关于哪种模式更好一直存在争议。前段时间，波士顿大学的艾森曼和杜兰大学的帕克来访海尔，与海尔CEO张瑞敏先生就这两类模式进行了探讨。我的书《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》恰好也分析了这两类模型。在此我根据他们的讨论发表我的看法。
1、自营模式
港口公司自己玩弄数据是一种选择。这是一种他组织模式，即企业调动自己的资源来创造用户体验。
现实中，很多企业都是这样运作的，因为互联网将大数据集中在云端，为大数据处理提供了云计算能力。互联网技术让企业在吸收和处理数据上实现规模效应，让企业用自己有限的资源做足够大的蛋糕。我们可以看两个例子。
耐克本来是一家销售运动服的公司，但它的“Nike+”却让人惊叹。 Nike+是一种运动传感器，通过植入运动器材（如运动鞋）或直接佩戴而成为数据输入终端。设备用户将其与iPod等电子设备连接后，可以存储并显示自己的锻炼日期、时间、距离、燃烧卡路里、路线等数据。有了这些数据，耐克能做什么呢？健身项目、健康管理……似乎正在转型为服务商。当耐克开始用互联网思维构建公司未来时，国内同类企业还没有看到路！
约翰迪尔是一家提供传统农业装备的公司，但它的“精准农业”改变了一切。他们销售的农业设备装载有GPS、土壤检测、环境检测等设备。这些设备一旦用于耕作，土地产量、土壤成分、周边环境等信息都会传输到专门的数据云平台，并通过数据处理方案提供播种、化肥、农药等综合解决方案。如果对比一下，我们也是制造大型设备，但国内企业还是卖硬件！
除了完全利用自有资源的模式外，自营模式还有另一种变种，即“购销”模式，也就是所谓的“渠道模式”。典型的例子是电商企业中亚马逊、京东、当当网等渠道电商企业。这类港口公司先从各个资源供应公司采购货物，然后在自有商城上销售，并提供统一仓储、物流、整体品牌营销等一站式服务，用户可以一站式购买。在这种模式下，向用户提供什么样的资源完全由港口公司根据其掌握的数据来决定。
自营模式有两个好处：一是可以保证利益不外泄。您投资越多，您获得的收益就越多。事实上，在这种模式下，由于港口企业对供应链的强力控制，各个环节都可以榨取大量利润。比如，加强电商的物流环节，也可以给这个环节带来巨大的效益（可能是大量的成本节省，也可能是出售给第三方的服务能力）。二是确保供应链强整合。此时，港口成为企业发货的专用平台，企业可以掌控用户体验。这在容错能力较差（用户点击鼠标就可以离开）的互联网经济中尤为重要。 。
但这种模式有两个缺点：首先，企业有限的资源可能无法满足所有用户的愿望，这意味着商机的浪费。即使采用“购销”模式，也要依靠港口公司的数据处理能力来预测用户的需求，并购买相应的资源来匹配。但港口企业的数据处理能力有限，对用户需求的误判时常发生。这也是此类港口企业市场反应迟缓、产品品类拓展不灵活的原因。这需要企业权衡。当一个企业相信自己的数据处理能力足够强，拥有的资源足够打造出各种“高端”产品时，换句话说，它做的蛋糕就足够大了。它将进入“自己玩数据”的自营模式。
其次，垄断市场本身建立的机制无法提供市场化的激励机制。这种风险比企业缺乏资源做大蛋糕的危害还要大。企业缺乏资源，但资源可以逐渐积累，至少还有希望。但如果企业缺乏激励，即使有资源，也会被浪费。既然是在自己的地盘上，既然有独家经营权，自然就没有足够的动力去尽力，因为没有压力。比如，中国移动拥有庞大的用户量，粘性无与伦比，但微信却抢走了其大部分用户。以至于运营商开始呼吁“把孩子扔出去”。因此，你总会在机场看到一些奇怪的餐饮品牌，价格昂贵，质量低劣。这些都是他们自营的业务。即使是“购销”模式，资源供应企业只要进入采购渠道，也能在一定程度上高枕无忧。尽管港口公司可以通过销售数据的反馈来决定下一步的采购量，但毕竟有一个接收反馈的过程，而且由于缺乏同一平台上的比较，港口公司无法确定产品是否合格。其他资源供应公司一定能够有更好的表现。
2. 平台模型
取出数据并将其介绍给第三方是另一种选择。这是一种自组织模式，即企业创建一个平台（Platform），成为交易的场所。这是最新一位诺贝尔奖获得者。梯若尔的双边市场。
港口企业资源有限，不可能面面俱到。因此，引入第三方资源供应公司成为了更好的选择。此时，港口企业通过大数据处理，高效匹配进口用户与进口资源供应企业之间的供需关系。公司的利润不是通过销售自营产品产生的，而是通过销售店铺（虚拟）和收取交易中介费（稍后我们还会讲到收取第三方广告费）来产生的。平台越大，交易量越大，店铺的价值就越高，港口公司作为平台运营商获得的利润就越大。
在平台运营中，港口公司首先充当“余则成”，导入用户数据，获取最重要的情报。在此基础上，港口企业扮演“媒人”的角色，通过大数据的处理发现商机。一方面，推送产品与资源供应企业和用户的供需相匹配；另一方面，推送广告与广告公司和用户的供需相匹配（向特定人群推送特定广告）。商机的数量决定了两类交易的机会，也决定了平台的容量。这取决于两个方面：一方面，通过两类端口导入的用户数量，完善的终端和价值社区，是平台的基础。用户越多，产品的交互性或者企业的社交性越高，用户数据就越多。另一方面，一旦数据量确定，云计算能力可以无限扩展，寻找商机就取决于企业的数据处理能力（算法）。
此外，港口公司还扮演“信任中介”的角色，用自己的信誉为第三方公司背书（当然，这也可以成为利润来源）。例如，淘宝对很多商家进行了认证，这大大增加了这些商家获得交易的机会。
与耐克、约翰迪尔自己处理数据相比，一些企业如将自己打造成“平台”，共享消费者数据，并引入合作伙伴大显身手，保证了强大的数据处理能力和内容，保证了产品的质量。端口。是一个实时更新、更加生动的存在。智能手机的例子最能说明这个问题。一个小港口之所以能实现各种功能，是因为它成为了一个平台。无数的应用开发商上传APP，无数的内容提供商上传内容。你对比一下，他们也是做平板电脑的，苹果和三星抱团作战，汉王是孤胆英雄，谁胜算更大？
有时候，这样的玩法甚至会让你怀疑他们卖的硬件只是一个诱饵，他们根本不指望通过这个来赚钱。他们只是给你发了一个“数据捕获器”，剩下的就是大戏了。这就是IBM 将个人电脑出售给联想的原因。他们已经看清了趋势，决定转型！
与自营模式相比，这种模式看似让利润流向第三方，但实际上却把蛋糕做大了，并没有给港口企业造成任何损失。首先，在这种开放模式下，港口企业的数据处理能力和资源不受限制。无数的数据处理公司和资源供应公司（或两者的组合）涌入，几乎可以满足用户的一切。需要。港口企业不需要依靠自身的数据处理能力做出判断，然后还要费力组织供应源，但也要承担判断不准确的风险。
其次，相对于自营模式导致营商环境封闭、失去激励，这种模式搭建了一个公平竞争的平台。在这个平台上，任何具备条件的人都可以进入参加比赛。第三方中的每个人都面临着风险，并且会尽最大努力来获取交易。无论第三方企业如何竞争，港口企业作为平台运营商始终能够立于不败之地，并摆脱自营模式的经营风险（固定资产投资风险、劳动力成本刚性风险、码头销售风险等） 。不过，唯一需要担心的可能是这种自组织模式可能会引入劣质资源供应公司，降低用户体验，损害平台声誉。因此，有必要为平台设置一定的“进入壁垒”。
3、自营还是平台？
在海尔的这次讨论中，艾森曼和帕克提到了一个观点，就是在开放性和封闭性之间找到平衡。换句话说，它应该是一种设计。他们以封闭的诺基亚、半开放的苹果、全开放的安卓为例：封闭的诺基亚走向毁灭；封闭的诺基亚走向毁灭；封闭的诺基亚走向毁灭。半开放的苹果正在平衡中获利，并且越来越好；完全开放的Android被外部进入者占领。因此，现在资源正在逐渐关闭，例如要求用户在Google上创建个人帐户，否则将无法运行一些重要功能。
不过，张瑞敏认为，一个平台开放的程度应该由“自组织”决定，而不应该是一种设计。换句话说，开放程度应该由企业生态系统的演化来决定。他引用了海尔合作伙伴阿里巴巴马云最近的观点。马云认为阿里巴巴的平台比亚马逊更好。阿里巴巴只是搭建平台，经纪交易，通过佣金赚取利润。现在它赚了很多钱，但亚马逊却没有。一直没有盈利。
帕克随即提到，阿里巴巴早期其实已经有一定程度的关闭。例如，为了保护其内部搜索引擎（现在为阿里巴巴的利润贡献很大），它拒绝让百度检索阿里巴巴的信息。 ，保证了它的早期发展。
其实，两位学者和张瑞敏的观点都有道理，但是不同时间点的观点。应该选择自营还是平台？其实我的上述观点已经把问题说得很清楚了。
在商业模式的初始阶段（请注意，我是以商业模式为分析单位），必须以一定的用户流量为基础，才能获得增长的基础。用户来这里是为了体验，为了获得用户流量，可以采用两种模式：一种是阿里巴巴式的。我平台上的品类无限丰富，天上地下任你选择。不过，由于不是所有的东西都在我的掌控之中，所以质量肯定比不上我完全掌控的。另一种是京东风格。我店里的产品（这里我避免使用平台这个词）都在我的掌控之中。我亲自购买、亲自送货并建立自己的客户服务。我可以提供集成的产品体验。不过，由于我选择的是第三方合作伙伴，品类可能不会无限丰富，有些产品甚至可能还没有上市。
马云可以选择阿里巴巴风格，因为他是当时最有知识的人。在没有其他强有力的竞争对手的情况下，他可以让自己的平台疯狂增长，用户不会因为在淘宝上买了一些假货就立即点击它。鼠标移开。现在，人们已经建立了自己的基础用户壁垒和数据壁垒……张瑞敏也可以选择阿里巴巴风格，因为海尔是一家拥有庞大基础用户基础的公司，他们直接转型为平台是他们应该做的激活内部创客。正义。换句话说，这种玩法会把内部员工变成海尔的淘宝店主（我开玩笑说这些是马云最忠实的员工，努力帮马云赚钱，是真的吗？）
阿里和海尔都是高富帅，都有原始积累，但是其他人呢？刘强东只能选择京东式发展，因为在他的时代已经有强大的竞争对手，他必须精心维护用户体验，而用户随时可能离开。因此，他会在物流、客服等方面进行投入。苏宁也是如此。但苏宁的优势在于，作为线下企业的网络终端部署，保证了最后一公里的体验。京东、苏宁等企业维护用户体验、整合供应链的背后，是这个时代用户诉求所倒逼的企业形态。如果他们采用了马云的做法，他们可能活不到今天，或者活得不会像今天这样。所以，目前马云可以凭借自己的平台模式傲世，京东、苏宁也可以凭借自营模式过得很好。
也许有人会问，如果电商大战期间也出现了聚美优品这样的商业模式，为什么它能先通过平台业务发展呢？维护用户体验不是必须的吗？事实上，2011年，聚美优品96.4%的交易发生在平台上。事实上，他们针对的是垂直用户群体。在这个领域，他们相当于当年的阿里，自然可以疯狂成长。由于缺乏基础用户基础、议价能力较弱，聚美优品首先瞄准的是二三线品牌。不知道是不是陈欧团队的设计，但这些产品针对的是一线城市的“亚白领”和二三线城市的“白领”。这是一片蓝海。因此，陈欧就相当于美妆领域的创业者马云。对于这些寄售产品，产品由第三方物流直接发货。聚美优品仅提供产品展示和订购服务，并向供应商收取佣金。这也是聚美优品能够快速发展的原因。
在商业模式的成熟阶段，实际上两种模式会开始融合。
一方面，平台模式的问题需要通过自营模式来弥补。在与张瑞敏的讨论中，两位学者提到了平台上小企业的失败，这是一个关键问题。虽然平台是用来撮合交易的，但如果平台上的商家（小微企业）频繁失败，势必会影响平台的声誉，甚至导致用户流量消失。因此，阿里巴巴式的企业拥有一定数量的用户后，平台运营企业内部会划分多个店铺，将用户分开，维护对用户体验敏感的用户群体。这就是阿里的做法。想要品质就去天猫。想要价格的话可以去淘宝。天猫仍然是一个平台，但却是一个要求更高的平台。因此，聚集用户后，聚美优品将从平台走向自营。最终会推出一些自有品牌，这也是一种榨取利润的方式，虽然这种方式会让人诟病“既当裁判又当运动员”。
另一方面，自营模式的问题需要通过平台模式来弥补。很简单，自营限制了利润空间，所以京东、苏宁、亚马逊都会开放第三方交易平台。当然，其中也不乏像凡客这样希望通过第三方交易平台来挽救主营业务的不明智之举。无论如何，开放带来新动力，能够更快匹配市场需求。这也是区分用户的一种方式。
目前海尔的组织转型需要坚持平台模式，但如果坚持一段时间，直到平台繁荣并能够自行成长（达到梅特卡夫拐点），仍然需要区分创客平台（比如淘宝和天猫的分离），甚至需要一些自营模式（比如聚美优品的玩法）。这是维持用户体验和开辟不同利润空间的最佳方式。