数字化营销组织建设与人才管理的关键策略与实践指南

数字营销组织建设与人才管理' data-type='live' data-status='0' data-noticeid='finderlivenotice-v2_060000231003b20faec8c6e18f18c3dccd00e5 33b077a9adb0c23a05410a454b8f9601278d75@finder-1707219874895950-961245997' data-isdisabled='0' data-errortips='' data-parentwidth='0' data-maxwidth='350' data-index='0'数据标志='0' 数据保留='0'>

关键客户关系：构建点能力以支持个体运营

一个以客户为中心的公司首先会把客户关系视为公司的第一生产力。这个能力阶梯就是华为客户关系能力建设的阶梯。华为的客户关系体系从一开始就不是一个完整的体系。它还首先构建一些功能来支持其单独的运营。

客户关系也是公司的平台能力。华为的起点比较低。任老板的起步价是两万多块钱。一开始采取的市场策略是农村包围城市。

1993年之前，华为的市场主要集中在当时电信局的县局。当时，电话程控交换机还比较匮乏。只要产品合格、价格便宜，人们就会购买。此时华为的订单基本都在几十万。当时有一句名言：“选择我而不是你，就是你的核心竞争力”。此时，华为依靠销售天才来争取关键客户。在此过程中还讨论了佣金制度。接下来我们开始做地级城市的时候，订单一般都是几百万。

华为也成为电信运营商不可或缺的供应商。但随着竞争的加剧，已有数十家、数百家通信厂商进入该行业，其中包括摩托罗拉、北电、朗讯等国际知名厂商已进入中国市场。只要具备了交换机产品的资质，就可以同台竞技，市场开始供大于求。

通用客户关系：解决方案的差异化

到了1996年，华为的年度销售目标首次面临巨大压力。今年，华为经历了营销部门的大规模辞职，这在通信行业是众所周知的。当时，以华为副总裁孙亚芳为首的华为营销部门高管，以及各办公室主任以上干部，全部主动辞职，然后竞逐新职位。当时每个人都要向公司提交两份报告，一份工作报告和一份辞职报告。公司根据工作报告中规定的KPI对每个人进行考核，然后做出客观的评价和安排。决定是否批准其辞职或批准其绩效报告。

就在今年，华为高层组织了一场市场辩论。面对西方巨头和数百家国内同行，竞争非常激烈。每个人都意识到，如果你有产品，你就能卖掉它们，如果价格低，你就会有客户。买买买的时代已经结束，必须建立以顾客为中心的市场体系。服务客户是华为存在的唯一理由，也是当时提出的。

这种情况下，到了具体的工作上，就需要建立领先于其他竞争对手的客户关系管理系统。随后，老板在新年关于营销部辞职的讲话中，高度评价了此事：如果没有营销部集体辞职对华为文化的影响，任何先进的管理、先进的制度都无法走下去。扎根于华为。

从这个时候起，华为也有了普世客户关系的概念。由于华为的产品覆盖范围较广，在与客户合作时，我们需要注重与各级相关人员的总体友好互动，注重总体良好的客户关系，改善客户关系。满意。

1998年以后，中国电信市场和全球电信市场都发生了很大变化。中国联通后来独立成立移动局，隶属于原电信管理局。采购模式也发生了很大变化。县局不再有签署命令的权力。采取的模式基本是统一谈判、统一签约，由省公司统一谈判，然后各地市签订订单。这时，客户关系的变化就被发现了。需要与关键决策者、省公司、地市、县局建立客户关系。这是一种客观的客户关系，既需要线，又需要面子。那么如何更高效地做到这一点呢？这时候我们就引入了组织客户关系的概念。现阶段，华为已成为固网领域的主要供应商。交换机、传输、智能网络等产品已成为华为的拳头产品。但由于竞争激烈，利润大幅下滑。因此，以制造为核心的企业，产品同质化竞争不可避免，但解决方案可以差异化。当时叫同质化产品加上差异化的小创新，比如工程创新，加上软服务能力。通过这些方面的结合来解决客户的痛点。

实施解决方案差异化的前提是了解客户需求和客户痛点，为客户从运营到使用开发差异化能力，让客户真正感受到你在为他们提供贴身服务；精准捕捉客户，解决痛点和需求，需要做更厚的客户界面，不断加强客户关系特别是一般客户关系的建设和管理。、组织客户关系的建设和管理，以客户满意度为基础，做出产品份额议价能力的提高；只有客户满意度提高了，我们才能卖出更好的价格，只有建立了客户关系，才能形成良好的合作氛围，才会使客户的策略与公司的策略更加一致，产品计划才会提前实现进度，比别人快一步。

组织客户关系：客户关系是第一生产力

标准化产品销售和解决方案之间的区别就像小时工和保姆之间的区别。小时工提供按小时付费的标准化产品，大多数人不会依赖小时工。但保姆提供了一个综合的解决方案。保姆承担家务，在雇主的生活中发挥着很大的作用，因此雇主非常依赖优秀的保姆。

如何从兼职标准化产品向保姆式全方位解决服务转型？要实现这一目标，仅仅维护几个关键客户是不够的。它需要三维的客户关系管理。

2000年以后，华为的客户关系管理上了一个新的台阶，有很多好的做法。例如，华为成立了运营商解决方案部门，免费为运营商提供终端客户解决方案。当时的口号是帮助客户成功、咨询式营销。 2003年以后，客户采购模式进入集团集中采购，我们通过集团和省分公司组织客户关系建设，为我们的集中采购加分不少。同时，通过在一些创新领域的长期嵌入客户服务，我们意识到我们就在您之中，您也在我们之中。

例如，运营商面临互联网冲击时，经营困难、收入增长乏力。华为开始在彩铃、音乐库、RPTV、包括公有云服务等新业务领域与运营商合资。模式，共同承担投资，尝试业务创新，以实现共赢。例如，在公有云服务方面，华为最初犹豫不决，因为运营商与亚马逊、阿里巴巴相比，在技术储备、产品体验、运营能力、资本投入等方面并不具备优势。但为了保证与战略合作伙伴的紧密合作，华为在2012年斥巨资与中国电信合资成立天翼云，至此已建立了数百亿的业务。中国电信也将云网协同作为实施的重要战略。这是客户在新领域不断成功的典型案例。

2008年，华为启动LTC改革，进一步加强MCR流程和客户关系管理。此时，客户关系管理已成为企业完整的立体管理体系，包括重点客户、一般客户、组织客户关系。为什么需要客户关系管理？它的价值是什么？怎么做呢？应该如何系统化管理？这整个就是华为的能力提升阶梯。

1996年以后，华为始终将客户关系视为第一生产力，是公司一切营销活动的基础。华为有四个营销要素，可以概括为客户关系、解决方案、交付和商业融资。在如此激烈的市场竞争中，客户为何选择华为？我们需要从四个角度来回答。在这四个要素中，客户关系是第一个要素。没有客户关系的支持，其他一切要素都无法充分发挥作用。它是一切的基础。

结尾