晋江运动品牌德尔惠破产清算 周杰伦代言品牌黯然离场
2018年1月12日后，法院开始对晋江德惠有限公司此前抵押的工厂、土地、仓库等资产进行处分，以清偿债权人。这个由周杰伦代言十年的著名运动品牌，给市场留下了6.36亿元的债务。
此前，鞋都晋江的另一家知名企业喜得龙（中国）有限公司宣布破产。此次出发名单中还包括金莱克、美客等，它们都是晋江的企业，曾经与如今千亿市值的本土运动品牌安踏站在同一起跑线上。
十年之内起起落落。
2008年奥运会后，中国体育用品行业经历了库存危机。这场危机迫使该行业从批发模式转向零售模式。由于成功转型，安踏（02020.HK）迅速积累竞争优势，成为继耐克（NYSE:NKE）、阿迪达斯之后的中国市场第三大运动品牌。其他公司，如特步和361度，仍处于转型之中。近两年，他们的收入已经恢复到危机前的水平，有的企业在生死线上挣扎。
随着国家对体育产业的倡导和人们健康意识的提高，我国体育用品行业得到快速发展，2017年市场规模达到2121.48亿元。同时，行业集中度也逐渐提高。
2008年，耐克、阿迪达斯、安踏、李宁（02331.HK）四家公司的中国市场份额合计为44.0%。 2016年，这一数字达到54.7%。
多位业内人士表示，未来，中国体育用品行业仍将“越来越强”。国内综合运动品牌约有3个可以在中国市场与耐克、阿迪达斯竞争，而其他品牌只能在各个细分市场进行竞争。寻找生存机会，一不小心就会成为下一个德尔惠。
开店就能赚钱的时代
双星、康威等运动品牌虽然曾经名声大噪，但从发展规模来看，国内体育用品企业大致可分为“晋江系列”和“非晋江系列”。前者包括安踏、特步、361度、乔丹、鸿星尔克、匹克等众多品牌，后者仅指李宁公司。
20世纪90年代，晋江五边港周边有数千家鞋厂。河以南是安踏、361度的发源地，河以北是特步、约旦、德尔惠、美客的起始站。
由于地域关系，这些运动品牌的创始人都同姓“丁”。如今，安踏创始人丁世忠、特步创始人丁水波、361度创始人丁武豪关系依然良好，但“他们彼此之间几乎不谈工作”。
从鞋厂到运动品牌，晋江人很大程度上都受到李宁的影响。由体操冠军李宁创办的李宁体育用品有限公司，曾于1992年、1996年、2000年赞助中国奥运代表团，名誉全国。
一位2001年至2006年在李宁工作的业内人士告诉《财经》记者，李宁2002年的营收达到近10亿元，远远领先于中国市场的其他品牌，包括耐克、阿迪达斯。
安踏的第一个转折发生在2000年，当时安踏的年销售收入只有1亿多元，利润也只有几百万元。然而悉尼奥运会期间，它却投入了近千万元在央视做广告。不知是有先见之明还是巧合，其品牌代言人孔令辉恰好在那届奥运会上实现了大满贯。丁世忠后来回忆道：“这对安踏来说是一个很大的改变，全国人民一下子就知道了这个品牌。”
“要请人气就请”是当时晋江运动品牌的营销原则。特步（01368.HK）CEO李冠一告诉《财经》记者，2001年，丁水波花费数百万美元找谢霆锋作为代言人。于是，风火鞋一炮而红，为特步打开了局面。 “这些晋江企业家身上有一股拼搏精神。”
后来，德惠聘请了周杰伦，喜得龙聘请了郭富城，金湖选择了王楠、张怡宁……寻找代言人的初衷是为了促进销售。由于各个运动品牌的产品差别不大，品牌商希望通过提高知名度来增加出货量。
说起2012年之前的那段时间，不少业内人士感叹“那个时候赚钱太容易了，开个店就赚钱了”。
孙培东在安踏工作了十年，主要负责北区的零售业务。他记得2005年，北京通惠河边有一家专卖店。一半的商品是从安踏进口的，一半是贴牌商品。 “这样的假店生意很好，年收入上百万。”
与时尚休闲行业相比，体育用品行业的销售模式更为原始，企业的生活也相对更加舒适。
2012年之前，晋江运动品牌定位为“品牌批发公司”，即除了打造品牌外，还通过订货会向经销商展示产品，然后根据订单生产产品，最后交付给经销商。 ，销售完成。他们不需要关心自己销售的商品是多还是少，或者如何销售。
现阶段，体育用品企业比拼的是品牌知名度以及发展经销商和分销渠道的速度。
2004年李宁上市后，安踏、特步、361度（01361.HK）分别于2007年、2008年、2009年上市。虽然鸿星尔克、匹克、喜得龙也赶上了上市趋势，但上市后却因业绩不佳等问题纷纷退市。其他品牌如德尔惠、金莱克等则因自身原因未能登陆资本市场。
据欧睿国际统计，2008年中国体育用品行业规模达到1039亿元。此时，除了李宁的市场份额为9.0%，明显领先外，其他国产运动品牌也不甘落后。安踏、特步、361度的市场份额分别为5.8%、4%、3.7%。
2008年北京奥运会让大家对市场极为看好。谁也没想到，正是这种信心，为危机埋下了隐患。
李宁的没落和安踏的崛起
在成为特步首席执行官之前，李冠一曾在阿迪达斯（中国）有限公司工作了十年。离职前，他的职务是大中华区副总裁。在她看来，北京奥运会后，中国市场所有运动品牌都遭遇了库存危机。但当时的国际品牌更注重终端，每周甚至每天都会收到代理商发来的销售数据。因此，在2008年底，他们意识到市场发生了变化。 （预期订单量与终端实际销量不符），所以我们迅速反应并做出调整，两年后走出了增长低谷。 2008年至2011年，国内企业还处于渠道拓展期，加上对零售终端重视不够，直到2012年才意识到库存问题的严重性。
这场危机源于对奥运会影响下体育用品销量大幅增长的预期。至于能取得多少销量，几乎所有企业都给予了很高的期望。有的企业存销比（库存数量与销售数量之比）一度达到10以上，3-5是正常范围。
“那段时间，货物在仓库里是静止的，没有旧货和新货的流动，这是以前从未发生过的情况。”孙培东说道。
受影响最大的本土企业当属龙头李宁公司。 2009年，李宁在中国市场的收入超过阿迪达斯的收入，达到84亿元。不过，李宁自2011年以来业绩一直下滑，直到2015年才开始扭亏为盈。正是在这个过程中，安踏超越了李宁，成为中国第一的运动品牌。目前，安踏的营收约为李宁的两倍，市值约为李宁的七倍。
对于李宁来说，业界的共识是公司内部出现问题，“左脚绊倒右脚”，库存危机只是导火索。 2010年至2011年的品牌重塑、产品涨价、渠道变革、2012年、2015年管理团队更替，暴露了这个曾经的中国第一运动品牌的衰落。一位李宁前员工感叹：“这就是李宁，如果是其他公司，早就死了。”
2011年，安踏实现营收89.1亿元。孙培东记得，当年年底在昆明召开年会时，公司明年的目标是“冲击百亿”。从过去的表现来看，这是一个很容易实现的目标，但直到2015年才实现。
2012年，安踏营收和净利润出现上市以来首次下滑。 2013年继续下滑，2014年业绩好转，重拾增长动力。
在此期间，安踏率先完成了从品牌批发商到品牌零售商的转型。李冠一告诉《财经》记者：“安踏跟随了一个好教练，提前意识到了‘持续赚钱’的原则，所以领先于其他本土企业。” 2007年至2009年，安踏在阿迪达斯担任代理商的过程中，对国际品牌的品牌和渠道的科学管理有了实际的了解。
此外，丁世忠还向百丽、达芙妮等企业咨询零售改革经验。他感叹：“一个是把货卖给经销商的时候，一个是把货卖给消费者的时候，两者之间有很大的区别。”
对于安踏零售转型的成功，丁世忠总结了以下四点：一是信息化，通过ERP系统和SAP软件，全国大部分安踏门店的信息已经统一；二是由过去的加盟商订购改为单店订购。 ;三是覆盖全国每家门店的零售标准；四是回归创业的企业文化，带着高管到中国所有地级城市推动零售落地，了解各种终端问题。
对于第四点，孙培东深有体会：“和安踏高管一起巡店是一种折磨，他们一天能走3万到4万步。”
经过2012年、2013年的转型调整，安踏走上了零售转型之路，2014年实现净利润17亿元，同比增长29.32%。同年，特步和361度净利润分别仅为4.78亿元和3.98亿元，而李宁则亏损7.81亿元，差距进一步拉大。
2008年，安踏营收是李宁的69%，2016年更是李宁的1.66倍。 2008年安踏与特步的营收差距为17亿元，2016年这一数字已扩大至79亿元。
当被问及为什么其他公司没有效仿安踏的转型之路时，一位曾在阿迪达斯、李宁、安踏工作过的业内人士告诉《财经》记者：“就像一个班的人考上了哈佛，其他学生不一定能考上。”如果他们知道这个人的学习方法，就能进入哈佛。”
为什么只有安踏转型成功？
2013年2月25日，丁世忠在微博发文：“闭着眼睛赚钱的时代已经结束，深耕的时代已经到来，最终获胜的是实力、团队、理念、成功。”这就是管理。”遗憾的是，这句话并没有及时提醒其他晋江企业，紧随其后的特步直到2015年才开始转型。
零售转型就像一个检查站。拿到之后就可以开始跑步了。如果没有得到，就只能加速步行。
零售转型有多难？为了减少库存、控制折扣，安踏主动减少订单数量，将部分订货系统改为分销系统，即根据前端经销商和零售商的销量来安排生产，这就需要供应链条要快。反应能力。此外，精细化管理也是一大挑战。晋江企业以前并不重视向消费者销售商品的过程，但现在他们要管理产品组装、店面陈列、平方米效率（每平方米商店空间实现的营业额，1）等一系列问题。平方米为3.3平方米）。
李观义对此深有体会。加入特步三年后，她的工作内容是引领零售转型、品牌重塑和系统化管理。她说：“转型就像跑步，前三公里是最困难的，我们需要围绕主要矛盾解决每一个问题，然后不断验证和调整，久而久之，就会演变成能力上的差距。”以及企业之间的实力。”
一些企业没有着手进行零售改革，而是犯了战略错误。红星尔克一位高管告诉《财经》记者，2012年那段时间，红星尔克、贵人鸟等企业提出转型生活休闲服饰，该品类业务占比一度达到50%以上。然而，快时尚行业的竞争却变得更加残酷。这加剧了公司的库存和现金流危机。
晋江运动品牌企业家族化现象依然普遍。安踏是最早开始专业化的。这是其拉大与其他企业差距的重要原因。
2003年加入安踏之前，吴永华曾担任福州鞋城华盛鞋店和福州永达贸易有限公司总经理。丁世忠看重他的销售和营销管理能力，邀请他加入安踏。在安踏的十几年里，吴永华的职位从销售管理中心主任、总裁助理晋升为如今的执行董事、销售总裁。
在2008年加入安踏之前，郑洁曾在阿迪达斯（中国）有限公司工作了八年。最高职位是总经理，是李冠一的上司。如今，他担任安踏执行董事兼品牌总裁，主要负责品牌和产品管理。
一位在安踏工作多年的业内人士告诉《财经》记者：“吴永华对安踏的贡献在于销售管理，而郑洁则让安踏有了更广阔的视野和更多的修养。”
成功转型零售业务的安踏推出多品牌战略。目前，除了安踏主品牌外，还拥有FILA、DESCENTE等多个品牌。多位行业高管告诉《财经》记者，买品牌并不难，但品牌运营和整合才是真正的挑战。安踏经过几年的摸索，才让斐乐取得了成功。目前，国内其他体育用品企业尚未在这方面做出明显动作。
体育用品行业的马太效应也延伸到了线上。据欧睿国际统计，2016年运动服饰品类的互联网渗透率为22.5%。李冠一表示，线上线下都考验着公司的整体实力。目前，运动品牌线上线下业绩排名基本一致。
优胜劣汰的另一面是德尔惠、喜得龙、金莱克、美客等纷纷倒闭。
能否撼动耐克、阿迪达斯？
欧睿国际预测，2021年中国体育用品市场规模将达到2696亿元，较2017年规模增长近30%。行业规模的扩大给企业的发展带来了想象空间，但每个企业都有可见的天花板。
对于安踏和李宁，业内评价李宁的品牌价值还是大于安踏的，而李宁的短板在于自身的执行能力。但即使在中国市场，安踏和李宁都不是真正的主角。近十几年来，耐克、阿迪达斯在中国的市场份额稳步上升。 2008年，它们的合计份额为29.2%，2016年达到38.8%。
受访者均表示，产品研发和创新是领先企业竞争的关键，这甚至可以追溯到各国基础科学研究的差距。耐克和阿迪达斯的研发实验室已有几十年的历史，已经积累了大量的运动数据，研发投入不断加大。相比之下，即使是安踏、李宁这样的中国领先企业，近年来也只注重研发。在人体工程学、仿生学、材料科学等方面，中国企业与欧美企业存在明显差距。光是找到合适的研发人才就是一个很大的挑战。
UnerArmour、Asics等国际细分品牌的崛起，给了国内二线运动品牌新的机遇。这两个品牌进入中国市场的时间并不长，2016年在美国的市场份额分别为5.4%和0.9%。 Under Armour是一个起源于健身房的品牌。它的创始人是一位美国橄榄球运动员。它专门生产紧身衣和其他运动装备。 ASICS是日本人鬼冢八郎创立的运动品牌。拥有多项跑鞋专利，是众多马拉松跑者的选择。
对于体育用品，消费者有天然的品牌意识。只要价格可以接受，就会选择高端国际品牌。李冠一认为，国际品牌下沉到三四线城市比国内品牌上升到一二线城市容易得多。毕竟“消费者的心思在某种程度上是不可逆转的”。未来竞争必将更加激烈，国内运动品牌需要在品牌定位和核心竞争力上下更多功夫。
目前，国内运动品牌在三线以下城市展开短兵相接，乔丹是其中的一个特殊者。尽管多年来饱受商标纠纷和诉讼之苦，且销售模式仍以品牌批发为主，但年销售收入仍约为40亿元——规模落后于特步和361度，但领先于其他品牌。
乔丹公司一位高管对《财经》记者表示，公司良好的业绩主要得益于中国市场的庞大规模。如今，中国县级城市的销售场景仍然是步行街上四五家运动品牌专卖店之一。消费者在购物时，甚至不看门楣，就知道哪家店的产品好、价格合适、折扣多。基本上刚买的。目前，西北地区是约旦的主要市场。
至于商标问题，他表示这是历史包袱，现在不知道如何解决。谈及行业未来，他感叹道：“价值数十亿的企业一下子消失很正常，这些尾端企业的问题不在于与谁争斗，而在于如何生存。”